【正文】 有一項調(diào)查作了一個非常形象的描述，我國人口的 3％屬于富有者階層。一方面是住不完，另一方是沒得住。 奧克斯“中國特色事件行銷模式”全程解碼此 資料來自 , 大量管理資料下載 第 34 頁 共 103 頁 就拿購房來說，極小數(shù)量的富人們甚至一家就擁有幾套商品房或別墅。 正如臺灣某媒體在對中國大陸各消費階層的調(diào)查后描述的一樣：在眾多的大城市中，任何一個稍夠檔次的商場都有上萬元一瓶的 XO， 萬元一支的口紅，一個帶 8 字的車牌或者大哥大號碼，可以隨便賣上成千上萬元，甚至有人為了幾分鐘的快感，燒掉一 大把百元大鈔，也絕不是天方夜譚。 那么，奧克斯為什么要以價格策略為主線來發(fā)動事件行銷呢？ 一言 以蔽之，正是奧克斯的“平價”產(chǎn)品、“民牌”價格的定位和支撐這些定位的成本控制系統(tǒng)發(fā)揮出的效應(yīng)。攻城之法，為不得已 ?? 奧克斯為什么用“價格手段”發(fā)動事件行銷？ 一直以來，在業(yè)界對于奧克斯的價格策略有這樣的評論，認(rèn)為奧克斯是價格殺手，是攪亂行業(yè)價格體系的“壞孩子”。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之 兵，善之善者也。 其具體思路是不跟業(yè)內(nèi)強手正面對壘，避免“殺人三千，自傷八百”，而是采用兵法中的“你打你的，我打我的”的策略從敵人側(cè)翼展開進攻，這就是形成的 “中國特色的事件行銷模式”的核心基點之所在。 因此，在情勢所迫之 下。進入市場初期，奧克斯只想做一個游戲規(guī)則的遵守者沿襲既有的競爭手段展開宣傳。 其后，奧克斯的平價策略卻意外的建立了市場游戲的新規(guī)則，直至引爆了尚處于羞澀狀態(tài)的空調(diào)降價潮，從而也在很大程度上改寫了市場游戲規(guī)則。那么奧克斯應(yīng)該怎樣“驚動市場”“驚動顧客”？一個實力不強的企業(yè)怎樣“上位”？ 這些都是當(dāng)時的奧克斯必須考慮的問題！ 眾多主流媒體已被對手們以巨額資金搶占； 在銷售終端，競爭對手的促銷攻勢一波接一波從未停止； 技術(shù)戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、名牌形象戰(zhàn)打得如火如荼，受其影響部分消費者已經(jīng)認(rèn)可了“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的價值論； 奧克斯需要突破！怎么突破？ 關(guān)于媒體陣地： 自身資本實力弱，無力直接控制媒體，那么就制造事件炒點讓媒體主動光顧； —— 語不驚人死不休就行！ 奧克斯“中國特色事件行銷模式”全程解碼此 資料來自 , 大量管理資料下載 第 32 頁 共 103 頁 關(guān)于挑戰(zhàn)策略： 既然無論在技術(shù) 戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、名牌形象上奧克斯都很難與對手抗衡，那么何必要與他們正面對抗？那么就你打你的，我打我的，你們玩“陽春白雪”我就玩“下里巴人”吧，你們賣“概念”我就賣“影響”買“眼球”！ 關(guān)于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”： 中國市場的最基本特征是什么？ —— 撇脂永遠(yuǎn)只能階段性盈利，中國有幾個企業(yè)敢于靠堅持長期“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”生存？而價格讓利呢，每降價一個點都能增加大量新顧客，放眼中國市場，其實長期持續(xù)盈利的“富豪”企業(yè)基本上都是讓利的高手 —— 那么我就“優(yōu)質(zhì)平價”吧！ 關(guān)于市場拉動： 競爭對手搞的促銷雖然頻繁密集，但是經(jīng)常卻只有價值讓渡才能有效 的打動顧客，與其搞那么多華而不實的促銷還不如在終端直接讓利 —— 發(fā)動以價格為主導(dǎo)的事件炒作；既制造了影響又拉動了銷售何樂而不為？ 綜上所述，通過本章我們可以得出這樣的結(jié)論，從進入時機來看，奧克斯選擇了一個行業(yè)先行者已經(jīng)把市場潛力培育起來，而且只要有規(guī)模支撐，產(chǎn)品利潤正越來越可觀的時候以標(biāo)桿企業(yè)跟隨者的角色定位入市參與競爭博弈。當(dāng)時一定有這樣一個待解的命題擺在大家面前 —— 奧克斯的發(fā)展已經(jīng)到了“非動不可”的階段，不要說退就一定玩完，即使是走得慢都可能是一種退步。 雖然，現(xiàn)在我們無從得知 90 年代末期奧克斯?fàn)I銷團隊是如何開始密謀策劃事件行銷的過程。 于是，從 90 年代中期開始，奧克斯即開始謀劃打造 “成本領(lǐng)先優(yōu)勢”，以有效的支撐“優(yōu)質(zhì)平價”的賣點。而且廣告成本也非常之高，一個地區(qū)投上個千把萬可能連水泡都不能冒一個，大肆投放廣告對于奧克斯這么一個實力薄弱的剛?cè)胄械摹靶卤白印眮碚f是不現(xiàn)實的想法。使他明白了在制定了產(chǎn)品價格和銷售策略的同時，還必須要對消費者實施有效的影響，才能使他們真正注意奧克斯，產(chǎn)生了解奧克斯空調(diào)的欲望，進而才會在奧克斯的“優(yōu)質(zhì)平價”賣點吸引下產(chǎn)生實質(zhì)性的購買行為。后來，南京路上的這家電器商店竟成為銷售奧克斯空調(diào)最多的商店。 這位中年人是上海寶鋼廠的職工，一下子這次事件在寶鋼廠內(nèi)一傳十，十傳百，更多的寶鋼職工也開始認(rèn)識奧克斯空調(diào)，使用奧克斯空調(diào)。 鑒于這名顧客是奧克斯空調(diào)的 第一個擁有者，吳方亮記下了他的通信地址、聯(lián)系電話及姓名， 并當(dāng)即承諾他從此以后將擁有永遠(yuǎn)免費使用奧克斯空調(diào)的資格。”接下來，吳方亮進行了自我介紹，并滔滔不絕地介紹起奧克斯空調(diào)的技術(shù)指數(shù)及低價位的原因??一時間，他滔滔不絕、有理有據(jù)的介紹把購買空調(diào)的顧客都吸引過來了。”吳方亮眼睛一亮，只見是一位中年人在索要說明書，而售貨員卻因忙于應(yīng)付別的顧客，根本沒有搭理他。在這家商店里，吳方亮看到，別的廠家的空調(diào)都被排成一排，放在顯眼處，而奧克斯空調(diào)卻被孤零零地擺放在商店的角落里，無人問津。 故事是這樣發(fā)生的。因為上海市民那時大多還是堅持選購其它知名品牌的空調(diào)，而低價位的奧克斯空調(diào)則一臺也沒賣出去！ 消費者為什么沒有反應(yīng)？是低價位的價格定位有問題嗎？還是另有原 因？ 于是，吳方亮開始下潛到終端市場找原因，后來業(yè)績證明，吳方亮這次“下潛”取得了輝煌的戰(zhàn)果，其效應(yīng)不光是使得奧克斯空調(diào)真正打響了銷售的第一炮。吳方亮深知，這還只是萬里長征走出了第一步，只有一臺臺奧克斯空調(diào)真正走進消費者的居室才是營銷的最后勝利。 說不對，是因 為許多人也許并不知道，其實“奧克斯中國特色事件行銷模式”形成的種子應(yīng)該是在 1994 年就已經(jīng)種下了。 奧克斯的“中國特色事件行銷模式”初始概念形成過程 關(guān)于奧克斯“中國特色事件行銷”的最初形成，在業(yè)內(nèi)也有不少的猜測，但是認(rèn)為是 1999 年正式出爐的觀點占絕大多數(shù)，但是筆者認(rèn)為這個觀點也對也不對。 但是筆者認(rèn)為，盡管以上八點的確道出了奧克斯“ 優(yōu)質(zhì)平價 ”戰(zhàn)略定位 對于市場的普遍性意義。 一是 迅速促進市場擴容，提高社會購買力和擴大內(nèi)需 ； 二是 帶動空調(diào)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 ； 三是 使消費者直接得益，用更少的錢，買到 同樣、甚至更好的空調(diào) ； 四是 提升技術(shù)進步的速度，推動整個空調(diào)行業(yè)的技術(shù)變革和產(chǎn)品創(chuàng)新 ； 五是 促使中國企業(yè)優(yōu)化管理水平和人力資源素質(zhì)，在經(jīng)濟全球化的歷史機遇中搶占競爭優(yōu)勢 ； 六是 推翻傳統(tǒng)定位理論。 但是，以平價拓寬勢必就要犧牲一部分利潤，這中間有著 “ 左右為難 ” 的矛盾，作為經(jīng)營者，就必須有著透視眼，能看得清些，看得遠(yuǎn)些。而要在 “ 平價 ” 中體現(xiàn) “ 優(yōu)質(zhì) ” ，在家電行業(yè)競爭日趨激烈的今天，要做的文章還很大。 對此結(jié)果，奧克斯空調(diào)總經(jīng)理 吳方亮說 ：“ 奧克斯一直以 “ 優(yōu)質(zhì)平價 ” 為經(jīng)營之道，就是要把奧克斯做成大眾化空調(diào)，成為以普通百姓為主要消費對象的 “ 二鍋頭 ”品牌。 后來來自市場的事實 也有力的 證明 了其“優(yōu)質(zhì)平價”戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性。 同樣也就是在這一年，奧克斯在成都發(fā)動第一次以價格為主導(dǎo)的事件行銷運動； 2001 年初，奧克斯 再次 全線降價 ，降幅高達 30％，到 2002 年初，奧克斯又降價20％以上。 于是，在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的指引下，奧克斯開始了一段不短時間的成本控制體系的構(gòu)筑工程，（關(guān)于奧克斯成本控制體系的 構(gòu)筑工程，在本文第三章中將有非常詳盡的闡釋）以更加有效的支撐其摸索出來的“平價”路子。 從市場戰(zhàn)略上來看，這個舉措在當(dāng)時對于奧克斯來講也是非常必要的，如果說這是一場真實的戰(zhàn)役的話，那么此時的奧克斯還沒有構(gòu)筑好自己的工事，沒有經(jīng)銷商愿意賣他們的貨，談何進攻與防守？ 但是奧克斯無疑斯是聰明的。在經(jīng)濟學(xué)理論中，把這種行 為稱之為“ 掠奪性價格論 ”。但是此時的奧克斯在成本上還并沒有獲得多大的優(yōu)勢，因此我們說奧克斯當(dāng)時的降價舉措是帶有一定被迫性質(zhì)的。數(shù)十家有一定實力的商場馬上決定小規(guī)模經(jīng)銷奧克斯空調(diào)。比如，他們將空調(diào)市場上的 2P 空調(diào)器從售價 7000 元，一下子就降到 5500 元錢。吳方亮敏銳的感覺到看來只有嘗試“平價”的推廣理念了。 事實上，吳方亮這半個月的市場調(diào)查結(jié)果，可謂是對奧克斯后來逐漸形成“優(yōu)質(zhì)平價”的市場營銷指導(dǎo)思想具有足夠的影響作用。當(dāng)時的奧克斯還是寂寂無名的小品牌，這家企業(yè)到底能不能保證產(chǎn)品質(zhì)量？消費者買了以后能不能給到他們放心？這一切消費者 都是沒底的。這些品牌經(jīng)過數(shù)年甚至十?dāng)?shù)年的發(fā)展，已經(jīng)在消費者心目中樹立了良好的品質(zhì)形象，具有了很高的市場知名度。 那么，游戲規(guī)則怎么改變？從哪兒改變？以奧克斯當(dāng)時微薄的實力能改變得了嗎？總而言之，一系列的難題無情的擺在了奧克斯的決策層面前。無疑當(dāng)時的奧克斯就是被動的處在沿著對手制定的游戲規(guī)則走的尷尬境地。 從市場競爭理論來講，行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者往往是制定游戲規(guī)則的主動方。 從品牌知名度上來講，奧克斯更是沒有，在當(dāng)時那個“唯名牌”的市場，消費者對于這樣的品牌向來不關(guān)注。 他們可以依舊“高質(zhì)高價”的固守陣地，用大投入的宣傳攻勢來占領(lǐng)市場。 但是，進入空調(diào)行業(yè)后嚴(yán)酷的競爭局勢使得奧克斯不得不重新考量自己既定的戰(zhàn)略，檢視自己 的資源配置相對于競爭對手的優(yōu)劣勢了。因為每個加入競爭的企業(yè)心里都有一本賬，壓縮機多少錢，其它配件多少錢大家都清楚。 其實剛?cè)胄袝r的奧克斯還并沒有真正想到做平價空調(diào)的企業(yè)戰(zhàn)略，只是隨著產(chǎn)業(yè)競爭的不斷升級和演變開始隱現(xiàn)那樣的發(fā)展趨勢罷了。善守者藏于九地之下，善攻者動于九天之上，故能自保而全勝也。不可勝者，守也；可勝者，攻也。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。 ——— 昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。 同時，其地處絕佳“成本領(lǐng)地”的比較優(yōu)勢使其得以具備了“后來居上”的后勁，并倚仗此優(yōu)勢加快了打造支撐“優(yōu)質(zhì)平價”價值體系的“總成本領(lǐng)先優(yōu)勢”，并在 90年代后期將其正式夯實。 因此，在這樣的背景下，即使長虹想在價格上做文章也會由于直接成本居高不 小而顯得不太可能，也許唯一的辦法就是硬生生的削減利潤了，而這樣就會對企業(yè)的盈利額造成傷害了。譬如 長虹的生產(chǎn)基地在綿陽，其周圍沒有形成像 奧克斯 一樣的電子產(chǎn)品大類生產(chǎn)配套體系。因此，這就為奧克斯形成了一個非常和諧的家電“生態(tài)圈”。 這個“成本領(lǐng)地”為奧克斯打造支撐其“優(yōu)質(zhì)平價”價值體系的 成本控制體系 做出了不可估量的貢獻。 我們在前面已經(jīng)提到，奧克斯空調(diào)一出生便擁有了一個絕佳的成本領(lǐng)地。這就是市場競爭理論中所謂的“后發(fā)優(yōu)勢”。從一開始就沒想過只做個投機者賺一把就閃人，而是從一開始就瞄準(zhǔn)了要做行業(yè)巨頭的目標(biāo)，并試圖很快甩掉業(yè)內(nèi)的其他跟隨者，成為業(yè)內(nèi)強勢對手的直接博弈者。很快，通過市場的考驗， “ 競爭者 ” 甩掉了其他對手同領(lǐng)先 的標(biāo)桿企業(yè) 形成了博弈的關(guān)系，市場地位再度攀升成為 “ 博弈者 ” 。 隨后， “ 跟風(fēng)者 ” 通過種種努力擺脫了早期的模仿者地位，晉升為 “ 競爭者 ” 。 從競爭理論上講， 參與 競爭 博弈的品牌通常在最初時期可被分為 “ 領(lǐng)先者 ” 和“ 跟風(fēng)者 ” 。既然幾家企業(yè)已經(jīng)開始集中火力猛攻低端的經(jīng)濟型汽車市場，那么我們就等你們把水燒到 99 度再趁熱打鐵吧！ —— 我想這些企業(yè)的老板一定是這么想的。 奧克斯“中國特色事件行銷模式”全程解碼此 資料來自 , 大量管理資料下載 第 24 頁 共 103 頁 譬如，與奧克斯同是浙江民企的吉利集團在經(jīng)濟型家用汽車上的發(fā)力，也是在外資、合資、本土轎車在中檔位置爭雄，而對低端經(jīng)濟型轎車市場了略顯忽略，而一批消費者的家庭收入剛剛邁入“準(zhǔn)小康”階段，在有限的承受力之內(nèi)實現(xiàn)家庭轎車夢的呼聲 正越來越高時打著“經(jīng)濟型家用轎車”的旗號一舉上市成功的。 據(jù)筆者的相關(guān)研究證明， 浙商們普遍注重投資機會的適合度， 即使某個產(chǎn)業(yè)在他們面前展現(xiàn)出很大的誘惑，但是他們發(fā)現(xiàn)要想真正在產(chǎn)業(yè)里足足賺錢還需要經(jīng)過一個市場培育過程，弄不好甚至有可能為他人作嫁時。因此對于奧克斯而言，進入新的領(lǐng)域，看中的并不是其現(xiàn)有的超額利潤，而是首先考量自己的資源匹配，能否使得自己能在競爭中處于一個敏感性和穩(wěn)健的成長性位置。對企業(yè)而言，此時誰能夠控制成本，誰就會獲取更多的發(fā)展機會。競爭的一個結(jié)果就是，整個行業(yè)的利潤將會呈現(xiàn)出向平均利潤 調(diào)整的趨勢，所以，任何企業(yè)企圖在某一個行業(yè)中長期保持超額利潤是一種十分危險的戰(zhàn)略。在這個時候，新入行的企業(yè)失誤越少，就越能拉開與對手的差距。所以此時對企業(yè)而言，誰失誤越少，誰就會比對手更多一些比較優(yōu)勢。 “過熱經(jīng)濟”的出現(xiàn)期正是決策失誤的高發(fā)期?！斑^熱行業(yè)”因為有了更多企業(yè)的介入，所以市場培育工作進一步加強，并且由于競爭的激烈 ，促使市場進一步細(xì)分，使得市場擴容速度進一步加快。 而且對于此，奧克斯還有著一套自己的理論體系。 因此，奧克斯認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展過熱時加入戰(zhàn)團是明智的，而且是高起點的。不然的話，這兩只老虎一會兒平靜下來，重新和好，我還對付得了嗎？”的局面了。 最重要的原因在這里，當(dāng)時的空調(diào)市場的幾個大家“早已森嚴(yán)壁壘”，對一個貿(mào)然闖進市場的“小鬼”自然也不會客氣，可能也就是三招兩式就把奧克斯趕了出去。 而彼時的奧克斯還 只是一個電表業(yè)的制造大工廠，雖然有坐擁空調(diào)零配件基地之一寧波的地利優(yōu)勢，但自身卻缺乏技術(shù)開發(fā)實力和規(guī)模優(yōu)勢。 我們看到， 94 年在奧克斯抉擇入行時機之時，空調(diào)市場基本上外資品牌和國內(nèi)大型國有企業(yè)的天下。 鄭堅江說，當(dāng)今科技日新月異，高