【正文】 因此在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃， 避免實施過程出現混亂，做到有備無患，是戰(zhàn)略順利實施的先決條件。 ?認同： 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標、清除障礙、克服困難 。 —— 戰(zhàn)略實施中的靈活性和應變性 有人說：（做一件事情）戰(zhàn)略實施往往比決定做這件事（戰(zhàn)略制定）要困難得多？你怎樣認為？ 第一節(jié) 戰(zhàn)略的基本實施過程 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略計劃分解 ?總體目標的 時間分解 ?總體戰(zhàn)略的 空間分解 ?明確不同時 點的戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略資源匹配 ?資源分配（ 人、財、物） ?組織結構 ?領導風格 ?企業(yè)文化 戰(zhàn)略調整 ? 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略的制定和選擇主要集中在企業(yè)的高層并由少數人參與，但是，戰(zhàn)略的實施關系到每一個單位和每一個員工的日常工作，因此在具體實施特定戰(zhàn)略之前， 做好戰(zhàn)略發(fā)動，提高員工對戰(zhàn)略的認同度是戰(zhàn)略順利實施的前提條件。水因地而制流，兵因敵而制勝。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（十） 健力寶的國際化戰(zhàn)略之路： 第六章 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。 1997年，李經緯在廣州舉債近 10億人民幣建健力寶大廈，而最初只是想把總部搬到廣州能夠有個辦公的場所，如果這樣的話，根本用不著背上沉重的財務包袱去蓋這座 39層的現代寫字樓，而只需 10002023萬買上幾層就可以了。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（九） 李經緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標： —— 除了飲料包裝業(yè)務外，其他多元化與 健力寶飲料主業(yè)的產業(yè)的關聯度都不大。就像百事可樂針對年輕人進行全面的品牌設計。 1999年，李經緯對健力寶的營銷體系進行了重組，并重新設計了已經十幾年不變的產品包裝。而全國飲料行業(yè)的總量比 1998年 卻增長了 20%。健力寶曾先后在福建漳州、廣西北海、陜西西安、北京、云南昆明等地設立分廠，主要解決健力寶“就地生產就地銷售”問題。李經緯所投資的產業(yè)領域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。李經緯所投資的產業(yè)領域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。這種爆炸式的增長當然讓李經緯喜笑言開。 企業(yè)戰(zhàn)略目標如何與企業(yè)能力和資源相匹配？ 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（六） 李經緯為什么會提出這樣的遠大目標 ： —— 健力寶僅誕生 4年，年銷售收入就超過億元大關，這在當時完全是個奇跡。因為即使在現在，這一目標對健力寶都還是很遙遠的夢想。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（五） 李經緯的遠大目標 ： —— 早在 1994年， 李經緯就給健力寶提出了一個“雙百”目標，即在 21世紀初健力寶的產量達到 100萬噸，產值達到 100億元。雖然意識到問題的嚴峻性，但沒有真正拿出解決的辦法。 …… 健力寶與“兩樂”相比，只能稱作“幼稚工業(yè)”，差距是巨大的。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（四） 李經緯時期 —— 多元化的陷阱與品牌老化 李經緯 對未來的預見： ?早在 1994年 李經緯接受記者采訪時，在談到“入關”問題時，李經緯有這么一段話：只要搞市場經濟，企業(yè)的壓力與動力，出路與前途都取決于市場。 ?在 張海時期，健力寶更像一個“多動癥”的孩子，喜歡四處出擊。 ?在 李經緯時期，企業(yè)發(fā)展是靠一一個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。 在中國 20多年的市場經濟發(fā)展過程中，似乎沒有哪一個品牌能夠像健力寶那樣被打上“民族的烙印”。 1999年對健力寶品牌價值也有類似的評估。 ?臺灣的統(tǒng)一和康師傅在飲料市場也異軍突起。 ?“本土化”企業(yè)很多都是后來者，但健力寶卻不斷被后來者趕超，如娃哈哈， 1998年宗慶后還帶領他的團隊到健力寶考察學習，但不久在規(guī)模上就大大超過健力寶。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（一） 健力寶為什么能夠成功？ ? 產品的成功 + 體育營銷的成功 ? 在過去很長一段時間里，健力寶的產品和營銷模式都可以用“非凡”二字來形容。企業(yè)管理者一般都想通過擴大 企業(yè)邊界來追求權力、報酬及社會聲譽的趨勢，而多樣化經營擴張效果 明顯。因此，多樣化經營常被人稱為雙刃劍。 （ 2）多樣化有不同分類，可分為市場相關多樣化、技術相關多樣化、市場 — 技術相關多樣化及非相關多樣化，即相關和不相關多樣化。 誤區(qū) （ 1）多數企業(yè)通過多樣化來開拓經營空間，建立一個新的利潤增長點。實際還應包括 購并企業(yè)在購并目標企業(yè)后所進行的技術開發(fā)、項目投資、設備更新、 產品調整、市場開拓、人員培訓及處理復雜事物所付出的代價。這不僅影響國有資產的保值增值，嚴重影響資產評估的正常 秩序，而且嚴重影響國有資產正常交易秩序、存量盤活的正常進程。 關鍵在“激活” 缺陷 （ 1）對國有資產來說， “低成本擴張” 的成本并不低 ——企業(yè)通過對目標企 業(yè)的國有資產，進行購并來實現“低成本擴張”。如果規(guī)模擴大不是集中在購并方的主營業(yè)務， 規(guī)模經濟就不能形成 （ 3）理論上討論規(guī)模經濟時，舍去了一系列重要的影響因素 購并誤區(qū) 誤區(qū)： 在企業(yè)購并和資產重組中，常提出“低成本擴張”思想。 原因 （ 1）規(guī)模經濟是針對單個工廠（甚至單套設備）而言。 規(guī)模誤區(qū) 誤區(qū)： 在許多企業(yè)高層領導者心目中，企業(yè)規(guī)模 ??規(guī)模經濟 ??企業(yè)的 競爭優(yōu)勢 ??企業(yè)的經營業(yè)績。當 市場機會出現在各個不同方向時，漫無方向的成長策略， 會破壞企業(yè)戰(zhàn)略性資源的連續(xù)積累過程。 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務計劃方略 高 中 低 高 中 低 無增長 增長 邊界地帶 行業(yè)的吸引力 經營優(yōu)勢 刻度范圍 : 1 10 提 高 中等 中等 強 弱 通用電氣公司九格矩陣 三、戰(zhàn)略評價與選擇中的誤區(qū) 在戰(zhàn)略實踐中有四種戰(zhàn)略誤區(qū)，應該引起戰(zhàn)略決策者的注意。每年 GC公司都測定： 1）每一單個業(yè)務單位的銷售額、利潤和投資利潤率 2）每一業(yè)務單位所在行業(yè)的市場份額變動幅度、技術需要、行業(yè)顧客的忠誠度、競爭態(tài)勢和社會需求。 —— 業(yè)務增長率影響獲得市場份額的難易程度。較高的市場份額一般擁有較高的利潤，并因此而提高現金流量。 波士頓咨詢公司（ BCG）提出，一個企業(yè)的相對競爭地位（市場份額）和業(yè)務增長率是決定一個企業(yè)的整個業(yè)務包內某一特定業(yè)務單位應當采取戰(zhàn)略的兩個參數。一個企業(yè)內部的這些業(yè)務的集合被稱為它的“業(yè)務包”。 防御戰(zhàn)略 收割戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略 削減成本或提高現金流量而減少企業(yè)某個特定部門、產品系列、特定產品的投資 企業(yè)處于穩(wěn)定或下降的市場中 企業(yè)增加、保護或維持市場份額的成本太高 不產生特別好的效益或正發(fā)生虧損 控制戰(zhàn)略 保持市場戰(zhàn)略 有選擇地緊縮戰(zhàn)略 收回投資戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略 企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退 對現有產品和市場實行收縮、調整和撤退 對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出 —伴隨員工裁減、大額資產暫停購買 緊縮戰(zhàn)略具有短期性 適應性緊縮戰(zhàn)略 失敗性緊縮戰(zhàn)略 調整性緊縮戰(zhàn)略 轉向戰(zhàn)略 脫身戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇 一、戰(zhàn)略評價與選擇的方法 波士頓咨詢公司：“業(yè)務包”理論 —— 基本方法 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務計劃方略 荷蘭皇家 — 殼牌石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的政策導向矩陣 霍夫的產品 — 市場發(fā)展系列模型 共同點 矩陣分析方法 市場前景、競爭能力 不同點 方法具體運用 二、戰(zhàn)略評價與選擇的方法 波士頓咨詢公司：“業(yè)務包”理論 ——基本方法 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務計劃方略 荷蘭皇家 —殼牌石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的政策導向矩陣 霍夫的產品 —市場發(fā)展系列模型 共同點 矩陣分析方法 市場前景、競爭能力 不同點 方法具體運用 波士頓咨詢公司：“業(yè)務包”理論 波士頓咨詢公司（ BCG）認為：除了那些最小的和最簡單的企業(yè)，所有的企業(yè)經營的業(yè)務都不止一種。這次尖兵的特點是，企業(yè)賣掉不合適的資產，買進同行業(yè)相關的企業(yè)，橫向兼并成為主導。 ?第三次兼并浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的 50— 60年代，其中 60年代后期為高潮。這次兼并遍及整個工業(yè)，尤其在金屬材料、食品生產、石油化工制品、運輸設備、金屬加工產品和煙草行業(yè)更為猛烈。然而，更為常見的是通過企業(yè)的合并、收購和合資經營的方式實現的。 聯合多樣化戰(zhàn)略 聯合多樣化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)現有的產品或服務顯著不相同的新產品或服務的增長戰(zhàn)略。 ?水平一體化與同心多樣化的相似之處：新增的產品或服務所使用的技術與企業(yè)目前的產品或服務有緊密聯系。 ? 后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向為它目前的產品或服務提供作為原料的產品或服務的行業(yè)擴展。 一體化戰(zhàn)略 縱向一體化 戰(zhàn)略： 是一種向前后兩個方向擴展企業(yè)目前業(yè)務的增長戰(zhàn)略。這是一種最常用的增長戰(zhàn)略運用于那些對企業(yè)的產品或服務的需求正在增長的市場。這些包括飲料、服裝、包裝材料、塑料、印刷等行業(yè)，并且有的已成為拓展健力寶事業(yè)的中堅力量。此后，健力寶“有選擇地，以我為主地擴大集團公司規(guī)模經濟活動”。 ?1987年，健力寶就開始了多元化的步伐，投資參股了中國新技術投資公司。 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（四） 發(fā)展期（ 87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 仔細研究健力寶的成長歷程，追求“規(guī)模效應”是健力寶經營策略的組成部分。 ?“借雞生蛋”，超常推出易拉罐包裝飲料 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（三） 發(fā)展期（ 87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 健力寶從運動飲料延伸到藥性飲料，與可口可樂恰恰相反，可口可樂舍棄對藥劑的宣傳只取作為飲料的定位最終成功了，而健力寶卻不得不面臨這樣的責問：喝健力寶到底是喝藥還是喝飲料。 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（一） 健力寶成長經驗公式： 企業(yè)起步 = 市場空白 + 質量 + 風格 + 宣傳 ? 名牌 企業(yè)發(fā)展 = 知名度 + 質量 + 風格 + 宣傳 ? 保名牌 從健力寶發(fā)展之路看健力寶的戰(zhàn)略定位 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（二） 初創(chuàng)期（ 84年） ，如何突破“兩樂”封鎖，迅速甩開本土飲料企業(yè)？ 體委副主任的經歷再次給了李經緯靈感，并促使企業(yè)最終把打開市場的契機鎖定在體育身上（市場定位、企業(yè)定位） —— 選定目標，奧運會中國代表團指定飲料。 ? 11月 17日，健力寶原股東與李志達簽訂股權轉讓協(xié)議。 ? 11月 4日，與河南寶豐酒集團簽訂了戰(zhàn)略合作 ? 12月 30日，健力寶受讓深圳足球俱樂部 2023年 ? 8月 23日，健力寶董事長兼總裁張海被宣布辭職。 案例分析 — 健力寶大事記（四） 2023年 ? 1月 16日，健力寶列入國家重點企業(yè)。 1996年 ? 7月 19日，健力寶贊助美國亞特蘭大 26屆奧運會中國代表團 2023多萬元。 ? 8月 28日，中國科學院紫金山天文臺將國際編號為三五 0九的小行星譽名為“三水健力寶星”永栽史冊。 1992年 ? 6月 16日，健力寶歐洲公司在日內瓦宣布成立 ? 11月 20日，健力寶集團漳州飲料公司成立 1993年 2月 17日，健力寶系列飲料被評為全國最受消費者歡迎的飲料。 ? 專業(yè)化的飲料生產正式開始 ? 中外合資企業(yè) —— 廣東運動飲料有限公司成立 ? 健力寶被指定為國宴飲料 1986年，