【正文】 20世紀(jì) 90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢(shì)，在與磁控管供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)過程中取得了有利地位，成功迫使對(duì)方連續(xù)大幅度降價(jià)。這就意味著那些規(guī)模小的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技術(shù)落后的困境。到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到 1200萬臺(tái)，是松下的 8倍。 格蘭仕一直拼命擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 以攤薄各種成本， 追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 低制造成本。格蘭仕實(shí)行三班制，格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的 67條生產(chǎn)線。 格蘭仕集團(tuán)在廣東順德、中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國(guó)擁有 13家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了 60多家銷售分公司和營(yíng)銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。 1992年開始轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐，經(jīng)過短短十幾年時(shí)間的發(fā)展，成長(zhǎng)為我國(guó)乃至全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，具有年產(chǎn) 1500萬臺(tái)微波爐的生產(chǎn)能力。如，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)能利用率、與企業(yè)文化無關(guān)的自主政策等，是比較容易被對(duì)手模仿的。 成本領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，取決于其成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性；而成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性又取決于獲取成本優(yōu)勢(shì)的途徑和方式的可否模仿性。 如果一個(gè)企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)有可能對(duì)此進(jìn)行模仿。如美國(guó)的德克薩斯儀器公司，率先開發(fā)并采用半導(dǎo)體技術(shù)，用晶體管代替電子管，極大地動(dòng)搖了通用電氣公司在電子領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步條件下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以采用更新的技術(shù)、更好的設(shè)備以取代舊的技術(shù)體系。通用汽車公司抓住 20世紀(jì) 50~60年代經(jīng)濟(jì)繁榮、收入增長(zhǎng)、崇尚個(gè)性自由成為時(shí)代潮流的機(jī)會(huì)，以多品牌、個(gè)性化為利器，擊中福特的軟肋，逐步推翻福特在汽車業(yè)中的絕對(duì)老大地位，坐上了頭把交椅。這種過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的做法，有可能產(chǎn)生嚴(yán)重問題。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用標(biāo)桿管理的情況下，企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的維持將日漸困難。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ? 技術(shù)進(jìn)步使得投資和經(jīng)驗(yàn)失效 ? 因被模仿而導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在 ? 降低成本的空間日益狹小 企業(yè)要想維持成本領(lǐng)先地位，必須不斷降低成本以保持相對(duì)于對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。足夠低的價(jià)格可能會(huì)使企業(yè)的產(chǎn)品較之于替代品更具有吸引力。 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對(duì)替代品威脅方面具有更大的靈活性。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)的存在，購(gòu)買者往往不能也不愿進(jìn)行后向一體化。不過，在價(jià)格被壓低之后，成本領(lǐng)先企業(yè)仍有贏利空間；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來的高成本。當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢(shì)主要來源于供應(yīng)商的低價(jià)，那么，企業(yè)就較容易受到供應(yīng)商不利行動(dòng)的傷害。 成本領(lǐng)先企業(yè)往往因大量生產(chǎn)、大量購(gòu)買而能夠壓低供應(yīng)品采購(gòu)價(jià)格。因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先企業(yè)可以將價(jià)格定得利薄如紙，這會(huì)大大降低潛在進(jìn)入者的興趣。 成本領(lǐng)先企業(yè)可以視情況在相同價(jià)格與更低價(jià)格之間作出靈活選擇。由于對(duì)手無法與其比拼價(jià)格，他們可能會(huì)選擇其他的競(jìng)爭(zhēng)手段（比如差異化）來與之競(jìng)爭(zhēng)。 ? 成本領(lǐng)先的價(jià)值 – 經(jīng)濟(jì)價(jià)值 – 競(jìng)爭(zhēng)抵御作用 ? 現(xiàn)有對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng) ? 潛在進(jìn)入者 ? 供應(yīng)商 ? 購(gòu)買者 ? 替代品 或是利用低成本優(yōu)勢(shì)，定出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格，從而提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而提高企業(yè)的總利潤(rùn)； 或是在現(xiàn)行價(jià)格、原有市場(chǎng)占有率的前提下，通過低成本提高單位產(chǎn)品利潤(rùn)率，進(jìn)而提高企業(yè)的總利潤(rùn)。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話，沃爾瑪總部可在 1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球 4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。 門澤爾和他的下屬們長(zhǎng)期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 在沃爾瑪中國(guó)總部的大廳內(nèi)，隨處可見 “ 打 17909，長(zhǎng)話可省錢 ” 的提示。 巨大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模同時(shí)也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。 這一原則的實(shí)施在有利于價(jià)格折扣、降低管理難度的同時(shí)，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。 在商品采購(gòu)中，山姆放棄系列化的原則，僅采購(gòu)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。這就保證了沃爾瑪能以較低的價(jià)格銷售商品而獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相同的利潤(rùn)。沃爾瑪商品運(yùn)往商店的成本不到3%，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 %~5%。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。在美國(guó)的各個(gè)銷售區(qū)域，在美國(guó)，山姆設(shè)立了 20多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。 沃爾瑪 實(shí)行 “ 統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配 ” 的進(jìn)銷分離體制。 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實(shí)行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)、運(yùn)用之成功，卻難找第二家。山姆有句名言： “ 不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。 山姆認(rèn)為，低價(jià)銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實(shí)行 “真正的低價(jià) ” ，才能贏得顧客。 ” 美國(guó)Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里 沃頓可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。然而，正是這個(gè) “ 鄉(xiāng)巴佬 ” 迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)又避開了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)椋菏袇^(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)；汽車進(jìn)入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)性，突破了地區(qū)性人口的限制。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場(chǎng)定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》 500強(qiáng)的龍頭老大。 1987－ 1997年的 10年間，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá) 26%，這一速度在世界級(jí)的大公司中實(shí)屬罕見。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實(shí)現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷售額還只及西爾斯的 12％）。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予 “ 總統(tǒng)自由勛章 ” 。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價(jià) ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “ 農(nóng)村包圍城市 ” ? 天天低價(jià) – 進(jìn)銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團(tuán)。如果購(gòu)買者對(duì)價(jià)格很敏感，那么低成本進(jìn)而低價(jià)格則是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段；若購(gòu)買者對(duì)價(jià)格不敏感，則低成本未必有意義。因而有時(shí)要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，它要求通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來降低成本。因?yàn)樾》?、一時(shí)的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先的目標(biāo)是獲取相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本，而不是絕對(duì)的低成本。 “薄利多銷 ”是對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。 百事可樂從多元化經(jīng)營(yíng)向主業(yè)回歸給我們以下啟示： 多元化的協(xié)同正效應(yīng)是顯在的，而負(fù)效應(yīng)是潛在的、難以估算的； 企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部； 注意從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突； 調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展； 估算多元化經(jīng)營(yíng)最優(yōu)規(guī)模，特別要注意防止從屬性行業(yè)“ 喧賓奪主 ” 現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補(bǔ)充范圍，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購(gòu)并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。而可口可樂與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。 （ 4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。 80年代晚期，可口可樂發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說餐館經(jīng)營(yíng)者拒絕購(gòu)買百事可樂，因?yàn)檫@樣作實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。 （ 3）多元化增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。 (2)管理能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的 48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。 (1)資金沖突。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購(gòu)了 TROPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。如 1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1 壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者 %。 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。八個(gè)部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 1963年至 1986年唐納德 百事可樂國(guó)際公司在中國(guó)市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達(dá)和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。列《財(cái)富》2023全球 500強(qiáng)第 159位（可口可樂列 239位）。 2023年 3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以 15億美元居 468位，在大陸位居 14位！ ［案例］ 百事可樂的多元化及回歸 ? 百事可樂公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。 2023年 7月 26日，史玉柱和其 18位公司高管在開曼群島正式注冊(cè) “Giant Network Technology Limited” ，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊(cè)名為 “Eddia International Group Limited” 的公司控制上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的 100%股權(quán)。 2023年 1月 ,史玉柱向公司“ 借 ” 了 1億元 ,通過珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債。 2023年腦白金銷售額超過 10億元。巨人大廈停工。 1995年 , 史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第 8位。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。 1993年 ,巨人的銷售額即達(dá)到 。實(shí)現(xiàn)純利 3500萬元。 1989年 ,推出桌面中文電腦軟件 M6401,4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即超過 100萬元。 史玉柱 1962年生 ,安徽懷遠(yuǎn)人。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購(gòu)樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路。 1994年 2月 ,巨人大廈動(dòng)土 ,計(jì)劃 3年完工。 9 94年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路 —— 計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。開發(fā)保健品又碰上全國(guó)整頓保健品市場(chǎng)，保健品也隨之降溫。 巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場(chǎng)，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。 1993年，隨著西方 16國(guó)組成的 “ 巴黎統(tǒng)籌委員會(huì) ” 的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，康柏、惠普、 AST、 IBM等國(guó)際著名電腦公司開始圍剿中國(guó) “ 硅谷 ” —— 北京中關(guān)村。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說了算。各類截留、坐支、挪用，虛假?gòu)V告屢見不鮮。 康元公司的虧損（負(fù)債一個(gè)多億），明顯暴露出巨人集團(tuán)管理不善的致命內(nèi)傷。當(dāng)巨人大廈缺少建設(shè)資金時(shí)，本不應(yīng)繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。 巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。特別是當(dāng)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未真正獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就匆忙進(jìn)入新領(lǐng)域，很有可能使新舊業(yè)務(wù)同時(shí)陷入困境。 企業(yè)的資源是有限的。 進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域就會(huì)面臨一個(gè)新的市場(chǎng)開發(fā)問題，這就必須付出額外的廣告促銷費(fèi)用，從而導(dǎo)致交易成本的上升；同時(shí)，由于不具備新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才、技術(shù)等資源，遭受行業(yè)里原有廠商的強(qiáng)烈反應(yīng)，甚至形成價(jià)格戰(zhàn)等因素，企業(yè)可能面臨較大的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。 管理操作上的沖突 因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域太多，難以有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，或者說制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)很困難。假如在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這就引起企業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷、原材料采購(gòu)等方面降低成本；而企業(yè)在另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在整個(gè)縱向鏈條內(nèi)尋求差異化的來源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價(jià)。具體表現(xiàn)在： ? 多元化導(dǎo)致管理上的沖突 ? 新業(yè)務(wù)面臨進(jìn)入壁壘和籌資風(fēng)險(xiǎn) ? 原有產(chǎn)