【正文】 戰(zhàn)略展望要 達到的目的 ?對公司的業(yè)務提供了一個以未來為導向的概念； ?指導公司的管理決策； ?塑造公司的戰(zhàn)略輪廓； ?影響公司的經營； ?凝聚人心 ， 吸引人才 ， 使員工覺得前景廣闊； ?形成以業(yè)績?yōu)橹鲗У钠髽I(yè)文化； ?提升公司的品牌形象 9。競爭廠商之間的成本差異的可能原因 生產效率、學習及經驗 曲線效應、人員工資率 、生產率不一樣 所應用的基本技術 及工廠和設備的壽 命不同 購買原材料、零配件、 能源及其它產品所支 付的價格不同 前向渠道分銷 成本不一樣 85 戰(zhàn)略成本分析 戰(zhàn)略成本分析的任務：逐項活動地比較公司與關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的源泉 分析本公司價值鏈上成本的構成，找到高成本的關鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進行比較，找到成本差異。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。多元化經營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經營的戰(zhàn)略目標最終趨于內部沖突的妥協(xié)。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失 83 多元化經營面臨五大風險（五） 內部經營整合風險。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險 82 多元化經營面臨五大風險（四） 行業(yè)退出風險。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場 81 多元化經營面臨五大風險（三） 行業(yè)進入風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險 正所謂“東方不亮西方亮”。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。 考察公司競爭潛力的一個必要部分就是考察業(yè)務間的價值鏈配比狀況： ?哪些業(yè)務單元間存在著可以有合并相關活動機會的價值鏈配比，因而可以減少成本 ?哪些業(yè)務單元間存在著的價值鏈的配比可以提供將技術或者技能在業(yè)務間轉移的機會 ?哪些業(yè)務單元可以有使用一個共同品牌的機會？為本公司的產品贏取更大的有利貨架空間時，哪些業(yè)務單元比分銷商和特約經銷商有更強的競爭力量 ?哪些業(yè)務單元存在價值鏈配比可以提供有價值的新競爭能力和現存資源增值的機會 78 多元化公司的資源與業(yè)務單元的匹配關系 財務資源匹配關系：明星業(yè)務與金牛業(yè)務 公司需要大量資金投入的快速增長的明星業(yè)務需要與產生大量現金剩余的金牛業(yè)務相匹配，同時為公司的資源配置的優(yōu)先順序及投資、擴張戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略提供了很好的依據 競爭和管理資源的匹配關系 ?測量公司的資源力量是否能與其多元化進入的經營業(yè)務的關鍵成功因素很好地匹配 ?測度公司是否有足夠的管理深度和技能以處理現在業(yè)務經營中形成的管理和運營方面的問題 ?測度公司在一項或多項業(yè)務中的競爭能力是否能轉移到其它經營中 ?決定公司是否需要投資于提高資源或能力以超過競爭對手在這方面的努力 79 多元化經營面臨五大風險（一） 來自原有經營產業(yè)的風險。因此，在確定變革目標的過程中，還需要對企業(yè)的組織結構、流程制度、管理風格、企業(yè)文化、資源狀況等進行評估，按照是否有利于促進培育和提升企業(yè)的核心能力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢轉化的標準，決定在哪些方面進行多大程度的改革。 從核心能力到競爭優(yōu)勢的轉換環(huán)境 培育和提升核心能力，并把它轉換成競爭優(yōu)勢的機制，一般包括企業(yè)的組織結構和流程制度，而管理風格、企業(yè)文化和資源狀況則構成了轉換環(huán)境。然后他們建立相應的企業(yè)機制，配備相應的環(huán)境條件，來塑造和提升核心能力，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。其形成和成長的速度很慢。競爭者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為雇員所占有。企業(yè)在成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。 競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關緊要的能力進行外包。所以依賴特殊關系這一能力要比利用品牌或營銷網絡復雜得多，但在不拋棄倫理價值的前提下利用關系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。包括與政府、國有企業(yè)、金融機構、華僑企業(yè)家及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。 世界巨富李嘉誠的經濟帝國就是建立在這種特殊關系之上的。對資本的充分利用將增加單個項目的預期回報，并將一部分資產解脫出來用于其他項目的投資。通過對資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來競爭對手所無法比擬的成本優(yōu)勢和低風險。能以吸引人的條款進行購并，并迅速整合為一體，能為公司帶來明顯的優(yōu)勢。 購并及合并后的管理技能： 執(zhí)行不佳的購并會代價高昂，風險重重。雖然一個公司的不同業(yè)務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經營單位之間傳遞。 優(yōu)勢資產是指那些難以復制并能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形的資產。 品牌及信譽： 過硬的品牌可以有助于新產品的推出而不影響現有品牌的聲譽。 他們必須開發(fā)核心能力 。 這些少數的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關。如果公司高級經理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓經理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。兩點原因： 首先，有經驗和技能的員工可能會逐漸流失。 69 保持和提高核心能力 已經擁有優(yōu)秀能力的公司應該將注意力轉移到保證該能力的持久性和提升其價值上。 在循序漸進的演化方式和培育方式之間進行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質。 ? 采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。 ? 所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略 ? 影響收購結果的結構性因素。因為完全的整合會割裂或破壞這些系統(tǒng)。 在能力驅動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨立性，常常成功的幾率更大。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。為提高成功的機會，經理們必須理解 在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力 /預見力的戰(zhàn)略更加安全。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 培育的 方法 67 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當前面的兩種方式遭遇挫折時，經理們常常求助于收購的方式。核心能力孵化器不應該由“能力管家”或“知識領導者”來管理，而是由業(yè)務經理來管理。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。 循序漸進的 演化方式 66 創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法 是組織一個專門的隊伍，同組織的其它部分隔開來經過兩、三年的時間專門負責核心能力的開發(fā)。上升的費用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護短期收益，如果不計算其所預期的經濟收益，很難為進一步的投資找到充分的理由。結果在三年內，其資產回報率提高了 15%。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數量。調整保險人員的提升途徑和培訓計劃。 例 證 一家商業(yè)財產保險公司為提高其核心保險技能，同時進行了 60多項改革。同時解決許多能力和行為。 64 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。部門經理都會認為他的領域是核心能力。 寶潔公司（ Procter Gamble）其核心消費者營銷技能在廣告部，品牌經理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。這項技能的持有者驅動公司的主要決策。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務的公司會投資于一線執(zhí)行能力。施樂（ Xerox）公司發(fā)明了帶來個人計算機業(yè)革命的 圖形用戶界面（ the graphical user interface） ，而不是蘋果公司或微軟公司。客戶不會購買洞察力，而是產品，所以洞察力必須轉移到有價值的產品之中。 62 評價核心能力 是否與公司的價值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價值及為股東產生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產生市場回報的行動相關。 一線執(zhí)行能力的經濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經濟價值相對簡單。也就是說，通過評估公司在產業(yè)價值鏈中注入多少總價值及評估新的洞察力對進一步的技術提高的貢獻，可以獲得對洞察能力價值的大致估計 能力導向性的戰(zhàn)略 要想獲得成功，這一能力相對于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結構性優(yōu)勢和廉價采購能力）必須是強有力的。 優(yōu)秀的洞察能力評估 評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復雜。事實上，在 后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事 情有何特別之處。 在核心能力中組織元素的數量決定了它的持久性和防 御能力。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質。核心能力是組織內很多因素共同支撐的結果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務的難以言明的知識上的優(yōu)勢。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關的支持機制，如數據庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。 開發(fā)這種能力時間的長短 花費多長時間與該能力的類型和復雜性有關。 檢驗方法 問這樣一個問題：“在技術或顧客的意見方面，獨立的測試能夠證明我們在該技能 上優(yōu)于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調查研究，就會發(fā)現答案。如果一項核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數現 實的和潛在的競爭對手。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術評論的多少，市場份額的變動，或者是依據洞察力的交易的贏利變化。 58 評價核心能力 ? 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ ? 這種優(yōu)勢有多么持久？ ? 與其它經濟手段比較，這一核心能力能夠產生多大價值？ ? 核心能力是否與公司的價值方案融為一體 ? 成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數得公司宣稱自己執(zhí) 行核心能力導向的戰(zhàn)略實際上是自欺欺人。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質幾乎完全相同的產品或服務的獨特的能力。 洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。林奇（ Peter Lynch）所領導的 全美第二大基金富達麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數據所獲得的可觀收入就可以證明這一點 根據以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力 57 核心能力的兩個類別 一線執(zhí)行能力的產生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動不同，而導致最終產品或服務的質量產生明顯的差異時，這時就出現了前線執(zhí)行能力。 洞察 /預見能力 洞察 /預見能力主要來源于 能夠產生一系列發(fā)明的技術和科學知識，如佳能的光學知識和使產品小型化的能力 專有的數據，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領先業(yè)務的行為和信用評級知識 源于具有領先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。 專利權、品牌、產品和技術都不能單獨成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團隊精神以及質量、生產率和顧客滿意度也不能單獨適合作為核心能力。 53 公司內部資源描述矩陣 ?轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利