【正文】 ? 對于級別三及以下員工，不實施延期支付，如若中行績效當(dāng)年目標(biāo)實現(xiàn)，則當(dāng)年發(fā)放 捆綁式設(shè)計， 體現(xiàn)企業(yè)、團隊 與個人多贏理念 綜合管理類 目標(biāo)獎金比例 級別一 級別二 級別三 級別四 級別五 級別六 35% 35% 30% 30% 30% 25% 級別七 級別八 25% 20% 級別九 級別十 20% 10% 級別十一 級別十二 10% 10% 級別十三 5% 公司績效 個人績效 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 50% 50% 30% 30% 20% 80% 80% 80% 90% 90% 90% 90% 90% 50% 50% 70% 70% 80% 營銷類 I目標(biāo) 獎金比例 40% 40% 40% 40% 40% 35% 35% 35% 35% 20% 10% 10% 5% 營銷類 II目標(biāo) 獎金比例 43% 43% 50% 50% 50% 43% 43% 40% 40% 20% 10% 10% 5% 交易類 目標(biāo) 獎金比例 45% 45% 60% 60% 55% 55% 55% 55% 40% 20% 10% 10% 5% 績效管理與人才規(guī)劃 C: 發(fā)出警告、 進行指導(dǎo)、 安排不同職位 C: 這部分 人員應(yīng)離開企業(yè) A: 計劃下一次職位變換 B: 不動這部分 員工，管理他們 的薪資 做好本職工作 A+: 制定眾多 改變職位的計劃，給予他們 有優(yōu)勢的獎勵 A: 確定 下一個 機會 績效 能力 低 中 高 低 中 高 最優(yōu)秀的 10%員工 最 差的 10%員工 改革方案實施 ? 總行實施情況 ? 樣板分行實施計劃 ? 其它分行推廣 分行人力資源管理的實施計劃 20232023年 20232023年 短期目標(biāo)和重點 ?進行全面的工作職責(zé)梳理和工作分析，構(gòu)建科學(xué)的職位體系， 初步優(yōu)化人力資源配置 ?結(jié)合科學(xué)的崗位評估和可比市場薪酬水平，完善全面薪酬激勵機制 ?全面推行績效管理 ?分析關(guān)鍵崗位人才狀況，引進和培養(yǎng)外部具備關(guān)鍵技能的人才 ?根據(jù)經(jīng)營的需要實施有針對性的培訓(xùn)，進行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，完善多通道發(fā)展機制 ?推進人力資源隊伍的專業(yè)化建設(shè) 中期目標(biāo)和重點 ?進一步優(yōu)化人力資源配置，完善人工成本的管控模式，健全人員退出機制 ?構(gòu)建員工能力模型，制定有針對性的員工培訓(xùn)計劃；將對員工勝任能力的評估融入年度的績效考核 ?明確需要關(guān)鍵人才群體，針對關(guān)鍵人才提供個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ?制訂領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模式，根據(jù)勝任能力模式來提升和培訓(xùn)管理人員 長期目標(biāo) ?引入長期激勵機制 ?有針對性、差別性的菜單式福利計劃的導(dǎo)入 2023年 人力資源階段性工作目標(biāo)和重點 淮安分行何時推廣、實施？ ? 總行正在實施，職位聘任 ? 開展宣傳發(fā)動工作 ? 江蘇分行樣板部分方案設(shè)計爭取 1月完成 ? 隨后即開始方案的實施 ? 轄內(nèi)非樣板二級分行爭取同步推進實施 ? 全國所有機構(gòu)爭取在 6月完成實施工作。 4. 提高客戶滿意度將實現(xiàn)更好的財務(wù)結(jié)果。 2. 有技能、被授權(quán)的員工將不斷改善、提高工作方式。 績效 管理是 一套方法 ：它有效地管理 員 工，使其 個 人 的 業(yè)績 及 職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 與 中國銀行 的 目標(biāo)有機 地 結(jié) 合。 薪酬原則需考慮的問題 ? 全面薪酬的定義 ：薪酬基本組成 ? 薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營和文化建設(shè) , 即薪酬體系的目的 ? 每一組成部分的作用及所傳遞的信息 ? 價值取向 (如：內(nèi)部 /外部、個人 /團隊 ) ? 中國銀行統(tǒng)一的薪酬政策，或是針對不同職能、級別而有所不同 ? 薪酬組合、水平、比較群體 ? 不同層級、職責(zé)的固定與浮動比例不同 ? 特殊的獎勵政策 ：對關(guān)鍵員工、突出貢獻者 ? 具有競爭力的薪酬目標(biāo)水準(zhǔn) ? 競爭性市場定位：全面現(xiàn)金收入與外部市場匹配 ?吸引和留用適合的和合格的員工 ?在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才 ?為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻人提供更具吸引力的薪酬待遇 ?多種方式來吸引、激勵、留住優(yōu)秀人才 ?以內(nèi)部公平性為主，同時考慮外部市場競爭性 ?以市場為導(dǎo)向，反映外部市場的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案 ?倡導(dǎo)高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系 ?與公司、部門和個人的績效相聯(lián)系 ?鼓勵團隊協(xié)作，共同分享公司的成功 ?多元化、靈活的薪酬管理制度 (包容性、適應(yīng)性 ) ?支持中國銀行的可持續(xù)發(fā)展 ?開放和透明的溝通，對管理人員進行必要的薪酬管理培訓(xùn) ?簡單易行，易于管理 薪酬管理指導(dǎo)原則 薪酬 組合：思考框架 浮動比例 = ? 高浮動薪酬 ? 長期目標(biāo)的實現(xiàn) ? 高浮動薪酬 ? 短期目標(biāo)的實現(xiàn) ? 低浮動薪酬 ? 短期目標(biāo)的實現(xiàn) ? 低浮動薪酬 ? 長期目標(biāo)的實現(xiàn) 浮動薪酬 固定薪酬 時間 ＝ 長期激勵 短期激勵 * 浮動薪酬 = 年度短期激勵 + 長期激勵 市場 （ Market ） 市場上值多少，拿多少錢 業(yè)績 （ Performance ） 干多少活，拿多少錢 職位 （ JOB） 在什么位置，拿什么錢 確定薪酬的三個主要依據(jù) 薪酬 內(nèi)部公平性 外部競爭性 如何以崗定薪 —— 職位評估 ?為什么做評估？ ?體現(xiàn)職位之間不同的價值 ?為薪酬設(shè)計奠定基礎(chǔ)：以崗定薪 ?如何評估？ ?要素評分法 ?市場定位法 ?誰來評估？ ?外部評估專家 —— 基準(zhǔn)職位 ?內(nèi)部專家 —— 人力資源部 ?直接主管 中國銀行將把兩種方法結(jié)合起來 最終由職位評估委員會確認 主要方法－職位評估（六要素） 知識技能 衡量職位對任職者在專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗、技術(shù)方法掌握程度方面的要求 溝通 衡量職位對任職者在書面及口頭表達、內(nèi)外聯(lián)系、人際合作與協(xié)調(diào)等方面的水平和層次要求 資源調(diào)配與監(jiān)管 衡量職位的管理控制權(quán)限、工作的獨立性、實施或接受監(jiān)督與指導(dǎo)的范圍等 工作條件與壓力 衡量職位的工作條件艱苦程度、付出體力和腦力勞動的強度、所承受的精神壓力程度等 解決問題與制定決策 衡量職位所承擔(dān)職責(zé)任務(wù)的復(fù)雜程度，以及在任務(wù)完成中進行決策判斷的層次和難度 影響與責(zé)任 衡量職位的工作結(jié)果對于組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)、目標(biāo)達成、持續(xù)發(fā)展的直接和間接作用，以及對結(jié)果影響所承擔(dān)責(zé)任的大小 要素評分法 知識與技能 (15%) 溝通技能 (15%) 解決問題 /制定決策 (20%) 影響 /責(zé)任 (20%) 資源調(diào)配 /監(jiān)管 (20%) 工作條件 (10%) 投入 30% 過程 30% 結(jié)果 40% “溝通”因素舉例 一般性的人際交流能力 了解溝通主題，用標(biāo)準(zhǔn)形式傳達詳細的日常信息 能夠答復(fù)詳細的質(zhì)詢信息 經(jīng)常性地提出行動計劃提案，要進行大量的說明，并向眾多人員進行公開演講介紹 極強的溝通技能，說服關(guān)鍵決策者采取其所推薦的方案 共 7個等級，挑選列出 5個 對應(yīng)薪酬等級和檔次（例） 主管 A： 400 主管 B： 350 經(jīng)理 A： 330 經(jīng)理 B： 290 職等一 職等五 檔次 1 主管 A 檔次 2 檔次 3 主管 B 職等六 檔次 1 經(jīng)理 A 檔次 2 經(jīng)理 B 檔次 3 職等十三 全部職位： 13個職等、 33個檔次 區(qū)分不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)搭配 固定 產(chǎn)品類 行政類 客戶關(guān)系類 浮動 固定薪酬 (Base Salary) 浮動薪酬（ Variable Compensation） 全面目標(biāo)現(xiàn)金薪酬（ Total Target Cash Compensation） 不同職位類別 — 薪酬給付方式也要有所差異 固定 浮動 固定 浮動 任職者實際薪酬可在相應(yīng)檔次 確定的薪酬范圍內(nèi)浮動 直接主管根據(jù)任職者的勝任能力等實際情況，確定其目標(biāo)薪酬 套級標(biāo)準(zhǔn) 工資檔級 關(guān)鍵職責(zé) 勝任情況 參考指標(biāo) 在職年限 綜合 勝任能力 績效表現(xiàn) 特殊技能 / 貢獻 市場 稀缺性 120% 檔次值 勝任職責(zé)角色，不斷創(chuàng)新和提供增值服務(wù) 5 年以上 超過職位勝任能力要求 長期最佳績效表現(xiàn) 具備特殊技能，為公司作出突出貢獻 市場稀缺職位 /人才 11 0 % 檔次值 勝任職責(zé)角色，并可為他人提供指導(dǎo) 5 年以上 超過職位能力要求 長期優(yōu)秀績效表現(xiàn) 具備一技之長，為公司作出突出貢獻 市場稀缺職位 /人才 1 0 0 % 檔次 值 熟練擔(dān)當(dāng)職責(zé)角色，具備所有相關(guān)知識和技能 5 年 以上 符合職位需要勝任能力 長期優(yōu)秀績效表現(xiàn) 9 0 % 檔次值 基本勝任職責(zé)角色，具備所需的核心知識和技能 3 5 年 基本符合 合格而穩(wěn)定的績效表現(xiàn) 75 % 檔次值 新?lián)?dāng)此關(guān)鍵職責(zé)，無相關(guān)經(jīng)驗；尚處于學(xué)習(xí)階段 1 3 年 有一定差距，尚需發(fā)展 需改進績效或績效表現(xiàn)仍不穩(wěn)定 建立績效管理體系 職位管理體系 按需設(shè)崗 績效管理體系 績效掛鉤 薪酬管理體系 以崗定薪 一個重要的思想轉(zhuǎn)變 績效考核 績效管理 績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為“考核”而考核的思想是片面的。 ? 沒有科學(xué)的職位管理和績效管理，薪酬改革難以成功。盡管當(dāng)今在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中矩陣式匯報關(guān)系很普遍，但一個員工只應(yīng)有一個他 /她最終負責(zé)的主管 控制管理跨度，縮減管理層級 —— 通常，下屬數(shù)目在 五至八 名左右的控制跨度被認為是適宜的，因為這樣才能充分利用經(jīng)理人員的計劃，組織，指導(dǎo)和控制等多項技能 密切相關(guān)的職能應(yīng)盡可能的整合和統(tǒng)一 要重視關(guān)鍵職位的重要作用 職位設(shè)置改進的基本思路 1. 職位設(shè)置從滿足部門的關(guān)鍵職責(zé)出發(fā) 2. 突出各職位的主要職責(zé) 3. 建立分工層級， 責(zé)、權(quán)、績、利相配 4. 將各級副職的職責(zé)進一步做實 5. 為員工 建立多渠道的職業(yè)發(fā)展機會 職位管理改革流程與成果 部門 職責(zé) 梳理 3D： 關(guān)鍵職責(zé) 核心能力 關(guān)鍵績效指標(biāo) 部門職位 設(shè)置方案 銀行業(yè) 職位分類和 層級研究 撰寫職位 說明書 基準(zhǔn)職位 評估 職位設(shè)置方案 職位管理辦法 人 崗 匹 配 及 相 應(yīng) 調(diào) 整 部門在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)系鏈條 部門 D 部門 A 部門 B 部門 C 部門 E 職位 1 職位 2 職位 3 職位 4 職位 5 匯報關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 管理范圍 決策鏈條 翰威特職位分析 3D模型 人崗匹配 經(jīng)驗 Do 業(yè)績 Deliver 行為特征 Display 匹配度 匹配度 匹配度 (展現(xiàn) ) (實施 ) (實現(xiàn) ) 該職位應(yīng)有的 工作結(jié)果 能力，個性特點 及資格 職位角色的 責(zé)任和活動 行為 決策能力 工作貢獻 技能 知識 關(guān)鍵活動 溝通 結(jié)果 定義現(xiàn)行職位活動 任職成功要素分析 人事相宜 職位說明書基