【正文】 祝你成功！ 62 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。向他們解釋原因，讓他們知道，在這些變動後，他們的能力可以發(fā)揮得更好。想將一個組合不當的團隊轉換成一個成功的團隊當然需要時間，但若你採取上述步驟，就可以加快這過程 . 在你知道幾乎每一個人都有其優(yōu)點及可容許的缺點，後應該就了解，許多人表現不盡理想或是對團隊造成負面影響，問題在於組織未能適才適用，也就是說，公司令他們失望，而非他們令公司失望。如果你採取這個途徑，最好招募的新人符合你所需要的類型，而且他的自我形象能與其他人對他的看法相符合。當然不是每次遇到問題都可以用這招。如果你有一位合適的塑形者與之交換一位合適的團隊工作者，很可能會皆大歡喜，而且兩隊的表現都能更上一層樓。 四、轉隊或是與其他團隊交換。將三位植物放在不同的工作小組中，讓其各忙各的事。 三、分開會衝突的團隊成員。剛開始時你可以試著只將一小部份的工作交給他人。你是把這個人一部份的工作給那個人，再將其他人一部分的工作給這個人。然后看看你能不能以不同的方式分配部分工作。 二、增加團隊功能的彈性。聽起來好像是個大變動，但交換兩個或三位團員全部或是部份的工作，是個不錯的點子。 修正不均衡的團隊 但如果你所接手的團隊中有三位植物及四位塑形者，而你又不能人全部炒他們魷魚 , 60 這時候該怎麼辦呢？你有幾種選擇。若你所屬的工作小組的功能在於 執(zhí)行另一個部門的決議，你可能就不需要植物。在大部分的團隊 中，如果有人能負起團隊工作者的角色，對團隊極為有利，而大多數團隊需要一位資源 調查者及一位完成者，但並非每一種團隊如此，端視團隊的責任及成員人數而。 他指出，六個人是創(chuàng)造密切合作且團結的團隊最理想的人數。如果你負責遴選團隊成員，你必須非常小心，但即使團隊成員不如人意， 仍可以創(chuàng)造出一個成功的團隊。除此之外你可能發(fā)現，每位團隊成員至少都可以 身兼兩種甚至三種團隊角色。 大多數人天生就有這種向外或向內發(fā)展的傾向，即內向或外向。除此 之外，這九種角色中有四種需與外界打交道，另五種則只需關心團隊內所發(fā)生的事即可： ? 向外發(fā)展：協調者、植物、資源調查者、塑形者。舉例來說，你所屬的 團隊基本上是個智囊團 ,就不必需要者。每一個人至少都可以扮演其他八種角色中的一種， 這樣你管理起來就容易許多。 小規(guī)模的團隊 假設你的團隊只有四個人。 當然，對運作功能比較穩(wěn)定的團隊而言，平衡團隊角色就不這麼重要。舉例來說，團隊中的植物一直企圖改善他的點子，到了改變不見得對團隊有利時依然如此。 也就是說，不同的角色在不同的階段都有其重要性，而其重要性可因企劃案的不同而異。當你開始將點子付諸實行時，實行者與團隊工作者就成了不或缺的一環(huán)，特別是在陷入困境的時候。在著手研擬計劃 的初期，即構思點子時，你會非常需要植物、資源調查者及監(jiān)控評估員。有這種自覺，並且準備調整或改變團隊角 色以截長補短的團隊已佔有相當的優(yōu)勢。例 如要求一位植物負責完成細節(jié)的任務，他們的專長就無法發(fā)揮。我們常會以成員的經驗來分 配責任。這樣不僅可減少多人竟爭一角色所可能造成的摩擦，也使團隊擁有任 何所需角色的機會增加。 58 四、團隊成員個性類型廣 ,以盡量涵蓋多種團隊角色。如此一來，反而對團隊有利。說來讀者們可能會覺得好笑，但是團隊中不僅需要一位聰明的成員，及至少另一位足堪與這人相媲美的人，以激發(fā)熱切的討論，同時也需要一些智商低一點的成員。有趣的是 ,如果團隊中有一位以上的植物，因為他們喜歡挑剔他人的意見，團隊成功的機率反而就會降低。這種人必須是團隊中相當資深的一位，但不一定得是團隊領袖，他的角色與協調者相仿，能主持重要討論。 貝爾賓博士列出六種對團隊成功與否有關鍵性影響的因素。例如，太多的塑形者 (兩位就夠多 )了就會導致糾紛不斷。但是兩人之中可能有一位可轉任協調者，如果要求那一位負起主持團隊大局的角色，則團隊的組合立刻就可以獲得改善，不僅可以減少紛爭，也使團隊有了一位協調者。在多數人至少可勝任另一種角色。事實上， 有些人甚至不符合任何一種有用的團隊角色，更多人則顯示出兩或三種團隊角色的特質。你想看看我們已完成的部份嗎 ?」稍后你問專家「你做得如何？需要任何額外的協助嗎？」專家的回答是：「沒問題，謝謝你，我不需要任何協助，如果你讓我一個人做，我會更快完成。當你問到完成者的進度及需不需要任何額外的協助，他們的回答是：「還不錯，我已經完成前面兩個階段，第三階段也已進行泰半。專家們則不 願在專業(yè)知識不及他們的人監(jiān)督下做事。 完成者與專家 都致力於達到高標準，但他們的觀點不同： ? 完成者對任何他們接受指派的事情都定下高標準；專家只對自己領域內的事 感興趣。 優(yōu)點：提供專門的知識與技巧。 在從事需要專門技巧或知識活動的團隊中，專家是關鍵人物，在這些情境中，專家會是很好的經理人，因為他們的知識豐富，且因對主題深入了解而擁有決定的能力。然而他們對他人的工作不感興趣，也是不注意他人的孤獨者?！? 56 專家 (Specialist) 專家致力於獲得高度專門的技巧或知識。完成者則會說：「在你們就進度表達成共識後，請交給我，以便我確定自己跟得上進度。重點產品及服務、攤位的設計、必須邀請的目標客戶及潛在客戶等重大決定皆已定案，現在該是籌劃細節(jié)的時候。 ? 實行者對找出完成任務的最佳方式甚感興趣；完成者對於方法遠不如結果來得注 意。 實行者與完成者 是為團隊中做事的人。 優(yōu)點：有實現諾言的能力、是個完美主義者。 由於完成者做事有條理而透徹，他們很難將工作委派給他人，但是他們的表現幾乎 都能符合自己所設定的高標準，也從未發(fā)生逾期交件的事情。他們非常小心、負責，是絕佳的校對人才。 55 完成者 (Completer) 完成者或許有時會顯得很安靜，但他們天生焦慮而外向。 優(yōu)點：組織能力、具備常識、苦幹實幹、自律。他們最擅於草擬進度、預算、製作圖表、建立系統，雖然他們可能略為不知變通，且排斥他們認為是不相干的主意，但是他們對於修改其提案還是抱持著相當合作的態(tài)度。實行者最 大的優(yōu)點之一在於不論他們個人是否喜歡，他們願意做任何必須完成的工作。實行者將一般的計劃 轉換成行動計劃。 實行者 (Implementer) 至此，我們的團隊已充滿具創(chuàng)意，擅分析、能領導團隊其他成員及指揮小組向目標 前進及提振士氣的人，但團隊的核心工作該由誰做呢？實行者?！乖谕瑯拥奶幘?，團隊工作 者型的領袖會與團隊成員個別談話，詢問他們對此事的意見，以及如果採行其他人的意 見他們的反應如何?！复筲穬阂庖娤喈敿娖纾俏覀儽仨氉鲆粵Q定。情況演變成 沒有一個人願意讓步，大夥兒已不可能達成共識。 54 ? 協調者長於與領導階層中較難相處的人打交道；而團隊工作者能在難纏的上司下 面工作。 協調者與團隊工作者 促進團隊和諧及激勵士氣的方式不同： ? 協調者指點每個人朝相同的目標前進；而團隊工作者能找出個人間的摩擦，使團 隊中一對一的關係更為圓滑。 優(yōu)點：具備與人交往及應付任何處境的能力，又能激勵團隊士氣，是位優(yōu)秀的外交 家。 若由團隊工作