【正文】 ?貿(mào)易糾紛 ?出口方面 ?進(jìn)口方面 Thanks！ 。 ? TC公司的 SWOT分析 ? 現(xiàn)存問題： ?市場(chǎng)好做，物流配送難 ?直銷渠道易，擴(kuò)大規(guī)模難 ?渠道分散 ?成本較高，控制成本降低難 ?各自為政，系統(tǒng)整合難 第四節(jié) SK公司的配送管理 ? 案例簡(jiǎn)介 ?SK公司是一家專業(yè)的第三方物流公司，專門從事電子商務(wù)包裹配送業(yè)務(wù)，為電子商務(wù)公司、郵購(gòu)公司、 DM直銷等提供送貨到客戶的服務(wù)。 第三節(jié) 天津中遠(yuǎn)物流的困境與出路 ? 二、面對(duì)的問題： ?資金瓶頸 ?在天津中遠(yuǎn)公司現(xiàn)代物流的創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)周轉(zhuǎn)資金的問題一直是公司所面對(duì)的核心問題之一 ?經(jīng)驗(yàn)欠缺 ?員工結(jié)構(gòu)是年輕、高學(xué)歷的特點(diǎn)。 ?HB公司之所以能夠成為 MD公司長(zhǎng)期的第三方物流服務(wù)商這與他跟 MD公司有層特殊關(guān)系分不開。 ?聯(lián)邦快遞的信息系統(tǒng)直接連接到海關(guān)的通關(guān)系統(tǒng)，聯(lián)邦快遞公司在收到客戶的取件通知時(shí)已經(jīng)獲得該票貨物的詳細(xì)信息。 第一節(jié) 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案 ? 二、聯(lián)邦快遞的服務(wù) ? IPD服務(wù)（ International Priority Distribution） ?IPD服務(wù)是 FedEX提供的新型的國(guó)際優(yōu)先快遞業(yè)務(wù)。項(xiàng)目總投資約 24億元，包括建設(shè)滑行道、連接道、停機(jī)坪、貨運(yùn)處理倉(cāng)庫(kù)以及征地的費(fèi)用，廣東省機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)公司將通過貸款以及證券再融資等途徑解決資金問題。 第一節(jié) 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案 ? 聯(lián)邦快遞將為此投入 ，而作為白云機(jī)場(chǎng)股東之一的廣東省機(jī)場(chǎng)管理公司將投資 。而且是第一家訂購(gòu)空客 A380快遞公司。 ?目前，聯(lián)邦快遞公司可以向全球 220個(gè)國(guó)家及地區(qū)提供快遞運(yùn)輸服務(wù)，能在 24到 48個(gè)小時(shí)之內(nèi)，提供門到門、代為清關(guān)的國(guó)際快遞服務(wù)。 第四節(jié) XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn) ? （一）業(yè)務(wù)流程 ? 采購(gòu)流程 ? 銷售流程 ? （二）運(yùn)輸與倉(cāng)庫(kù)選址 ? （三）庫(kù)存從經(jīng)營(yíng)過程的角度分類 ? 1．經(jīng)常庫(kù)存、 2．在途庫(kù)存 ? 3．安全庫(kù)存、 4．投機(jī)庫(kù)存 ? 5．季節(jié)性庫(kù)存、 6．沉淀庫(kù)存或積壓庫(kù)存 ? 7．促銷庫(kù)存 第四節(jié) XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn) ? （四）安全庫(kù)存的“平方根法則” ? 計(jì)算安全庫(kù)存的公式 ? 設(shè)四個(gè)倉(cāng)庫(kù)需求量為： a、 b、 c、 d ? S1合并前安全庫(kù)存； S2為合并后安全庫(kù)存 dcba ????1 )(2 dcb ??? %100121 ???SSSr：安全庫(kù)存節(jié)約率 第五節(jié) ZZ公司的配送中心 ? 配送中心運(yùn)作示意圖： ZZ公司配送中心 配售 藥房 連鎖加盟店 電子商務(wù) 醫(yī)院 連鎖直營(yíng)店 批發(fā)與分銷 第十三章 物流企業(yè) 第一節(jié) 聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈解決方案 ? 一、公司簡(jiǎn)介 ?聯(lián)邦快遞是其母公司 公司，空運(yùn)航線遍布全球，并擁有世界首屈一指的空運(yùn)設(shè)備，為全球最具規(guī)模的快遞運(yùn)輸公司。 ? XF總部部于西安，在北京、廈門、濟(jì)南等地有 8家分公司， 3個(gè)辦事處。 ?要求把握： ?物流實(shí)踐中運(yùn)輸車輛調(diào)度方法 ?庫(kù)存管理中安全庫(kù)存計(jì)算 ?物流實(shí)踐預(yù)測(cè)法以及簡(jiǎn)單線性規(guī)劃 第四節(jié) XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn) ? 二、公司背景： ? XF公司是 IT分銷型企業(yè)，是國(guó)際著名品牌 GW公司在中國(guó)的總代理之一。 第三節(jié) 劉清林 DF公司實(shí)習(xí)經(jīng)歷 ? （三）揀貨作業(yè)： ?低位揀選 ?分區(qū)揀選 ?定量揀貨 ? （四）補(bǔ)貨作業(yè)：一般在一周時(shí)間內(nèi)揀貨與補(bǔ)貨 ? （五）盤點(diǎn)：分為循環(huán)盤點(diǎn)、季度盤點(diǎn) ? （六）退貨：店鋪退貨、退貨給供應(yīng)商 ? （七）運(yùn)輸作業(yè)：訂單導(dǎo)入、復(fù)核、裝車等。 第二節(jié) CV公司的物流實(shí)踐 ? 二、供應(yīng)鏈運(yùn)作 : (CV公司華東業(yè)務(wù)單元 ) 華東業(yè)務(wù)單元 營(yíng)運(yùn)部 采購(gòu)部 物流部 品類采購(gòu) 采購(gòu)支持 A公司門店 B公司門店 DC 2 DC 1 第二節(jié) CV公司的物流實(shí)踐 ? 三、公司物流運(yùn)作存在問題分析： ? 缺品類問題 ?光憑物流經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的手工補(bǔ)貨，常常把要貨需求信息放大，于是出現(xiàn)了門店商品大批量進(jìn)貨又大批量退配的反?，F(xiàn)象。 ?目前 CV公司在香港、廣東、浙江、江蘇、北京、天津等地?fù)碛虚T店 480家以上，形成了華南、華東、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域 ? 2023年 5月開始。 ? 另外的服務(wù)包括 24小時(shí)隨時(shí)送貨、質(zhì)量檢驗(yàn)、與庫(kù)存條碼建立電子數(shù)據(jù)交換連接、以及供貨商選擇管理 ? 要靠相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和維護(hù)，提供運(yùn)作和成本的實(shí)時(shí)可視性。 優(yōu)勢(shì) Strength 挑戰(zhàn) Threats 劣勢(shì) Weakness 機(jī)會(huì) Opportunity 第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn) ? 庫(kù)存管理 ?AS集團(tuán)公司現(xiàn)在的訂貨使用的是自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，它根據(jù)各個(gè)商品的銷售量，和配送中心、門店的安全庫(kù)存等多個(gè)參數(shù)，通過讀音管理信息系統(tǒng)從網(wǎng)上向供應(yīng)商訂貨。 ?2023年銷售達(dá) 34億元，稅后凈利潤(rùn)達(dá)6000萬(wàn)元。 ? 五、庫(kù)存 ? 六、運(yùn)輸 ?市內(nèi)配送 ?干線運(yùn)輸 第十二章 分銷與零售企業(yè) 第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn) ? 一、公司概況： ?AS超市集團(tuán)公司前身是一個(gè)具有 50年歷史的國(guó)有批發(fā)企業(yè)。 第 2節(jié) MX公司的物流管理 ? （ 2）公司采購(gòu)所遇到的挑戰(zhàn)二： ?供應(yīng)商的積極性沒有得到重視 ?不了解需求信息 ?退貨問題 ?公司缺乏一個(gè)系統(tǒng)來處理有爭(zhēng)議的賬單 第 2節(jié) MX公司的物流管理 ? 四、倉(cāng)儲(chǔ) ?在主材方面，供應(yīng)商負(fù)責(zé)所有倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存，并且保證產(chǎn)品的及時(shí)供應(yīng)。 ? 三、采購(gòu) ?主材采購(gòu) ?基礎(chǔ)材料采購(gòu) ?采購(gòu)問題與挑戰(zhàn) 第二節(jié) MX公司的物流管理 ? （ 1）公司采購(gòu)所遇到的挑戰(zhàn)一： ?公司基礎(chǔ)材料采購(gòu)時(shí)沒能夠結(jié)合各分公司當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求信息。直營(yíng)分公司以大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為主，加盟公司以中小城市為主。 ?MX公司擁有自有材料庫(kù)及物流配送中心。由于進(jìn)入該行業(yè)門檻較低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無數(shù)。 能對(duì)項(xiàng)目的采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測(cè)、持續(xù)改進(jìn)，不斷降低項(xiàng)目的采購(gòu)成本。 第一節(jié) WQ公司項(xiàng)目采購(gòu)戰(zhàn)略 ? WQ公司的 9個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)： 要選擇市場(chǎng)中最好的供應(yīng)商與之建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴 對(duì)所采購(gòu)的材料進(jìn)行分析，確定目標(biāo)價(jià)格，取得最優(yōu)性價(jià)比。 除同現(xiàn)有的供應(yīng)來源保持有效的聯(lián)系之外，還要發(fā)展其他供應(yīng)商 采購(gòu)部門能夠與其他有關(guān)部門保持緊密和牢固的合作關(guān)系。因此項(xiàng)目采購(gòu)成功與否決定項(xiàng)目質(zhì)量、工期和投資成本。 ? 公司計(jì)劃在未來五年，投資近百億人民幣，增加吞吐量 1億噸，開工建設(shè)六大工程項(xiàng)目。 第一節(jié) WQ公司項(xiàng)目采購(gòu)戰(zhàn)略 ? 二、 WQ公司背景： ? WQ公司是國(guó)內(nèi)十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。借助AS400系統(tǒng)賬務(wù)管理功能明確知道各發(fā)送中心或發(fā)送供應(yīng)商最新的庫(kù)存數(shù)量和欠款金額數(shù)。 案例 BS公司配送管理 ? 六、改進(jìn)方案： ? BS公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整解決了以下問題 ?顧客服務(wù)部成為專業(yè)的呼叫中心 ?IT部為新增設(shè)的部門，將負(fù)責(zé)從澳大利亞引入 BS公司的顧客信息管理系統(tǒng)。銷售部進(jìn)行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標(biāo)。 ? 客服部收到發(fā)送員的書款收據(jù)和成功發(fā)送單后將相關(guān)信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)和庫(kù)存數(shù)據(jù)。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心交單結(jié)賬。 ? 由發(fā)送員從客服部領(lǐng)發(fā)送單和相應(yīng)數(shù)量的圖書，同時(shí)簽收交接單據(jù)，送貨投遞 案例 BS公司配送管理 ? 流程說明： ? 顧客收到發(fā)送員送達(dá)的包裹后。 ? 銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務(wù)部數(shù)據(jù)輸入組處理。 ? 倉(cāng)庫(kù)包裝流水線平均每天可以處理 9000個(gè)包裹。會(huì)員平均年齡23~24歲。公司位于中國(guó)上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。提出解決方案。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 第十章 圖書業(yè) 案例 BS公司配送管理 ? 一、案例背景 ?本案例是一個(gè)綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)人力資源管理等多方面的內(nèi)容。 能力目標(biāo) 綜合 研究開發(fā)能力 生產(chǎn)制造 市場(chǎng)營(yíng)銷 人事組織 財(cái)務(wù)能力 戰(zhàn)略決策能力，集團(tuán)組織能力，企業(yè)文化，品牌商標(biāo)、生產(chǎn)能力等。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ? 八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 ? 九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標(biāo) ? 戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系： ◎ 提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)目標(biāo) ◎ 建立目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) ◎ 制定戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的效果 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ◎ 高效地實(shí)話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 ◎ 主人公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，采取措施，參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，高速公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ? SP公司與 OEM工廠的合作關(guān)系 ? ODM是基于 SP公司技術(shù)員與 OEM工廠技術(shù)部門的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ? 三、 SP公司的生產(chǎn)模式： ? 介紹兩種生產(chǎn)企業(yè) ? OEM（ Original Equipment Manufacturer） ? 原始設(shè)備生產(chǎn)商 ?擅長(zhǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌經(jīng)營(yíng)的公司或生產(chǎn)制造商。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ? 二、 SP公司的銷售計(jì)劃模式： ?SP公司分為兩級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)： ?一級(jí)為全資子公司 ?二級(jí)是加盟店 ?銷售部門從地域上劃分為 15個(gè)大區(qū) ?SP公司每年制定總的銷售計(jì)劃，召開春夏季和秋科季二次的訂貨會(huì)。公司成立已有 20余年，去年成功在境外上市。物流成本支出就是其中一個(gè)很重要的一項(xiàng) ? 物流成本： ?運(yùn)輸成本 ?倉(cāng)儲(chǔ)成本 ?庫(kù)存成本 ?信息處理成本 ?管理成本 第九章 服裝業(yè) 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ? 一、公司簡(jiǎn)介： ?SP公司是一家經(jīng)營(yíng)休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。 ?返工：庫(kù)存時(shí)間過長(zhǎng)，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)行返工 ?報(bào)廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門指定地點(diǎn)焚燒。 ? RC擁有 100多名來自相關(guān)專業(yè)、受過良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工 ? 高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供了保證。 第八章 化工業(yè) 案例： RC公司的物流管理 ? 一、公司簡(jiǎn)介： ? RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商 BR公司的子公司。測(cè)試設(shè)置其系統(tǒng)配置。 ? 業(yè)務(wù)流程改造 ?預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造 ? 需求分析 ?需求分析是要確定各個(gè)部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。 第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施 ?新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進(jìn)及提升得很快。