【正文】 。為了保證文化變革的順利進行，企業(yè)在必要時應換掉一批試圖保留企業(yè)舊文化的人。 ? 企業(yè)組織進入中年以后，企業(yè)文化有了自己的特色：多種經營的大型企業(yè)可能會有多種分支文化，而中小型企業(yè)則強調文化的穩(wěn)定性。 當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，不得不推行新戰(zhàn)略，這時可采取以下措施：（ 1）企業(yè)高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義；（ 2）為了形成新文化，企業(yè)要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員；（ 3）要獎勵具有新企業(yè)文化意識的事業(yè)部或員工，以促進企業(yè)文化的轉變；（ 4）要讓全體員工明確新企業(yè)文化需要的行為，要求企業(yè)職工按照變革的要求工作。 第四象限： 重新制定戰(zhàn)略 ? 企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化又很不一致。 ? 此時，戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的工作重點是： 在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經營業(yè)務實行不同的管理。 要考慮進行與企業(yè)組織目前文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)己有的行為準則。 要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用。這種企業(yè)多是那些以往效益好的企業(yè)，由于有企業(yè)固有文化的支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難。 利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的促進作用。 2 1 3 4 小 小 大 大 企業(yè)文化的變化 企業(yè)組織要素的變化 圖 戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的管理 第一象限： 加強協(xié)同作用 ? 企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。 戰(zhàn)略與企業(yè)文化 ?戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系 ?戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的管理 ?組織發(fā)展與企業(yè)文化 戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系 ?企業(yè)文化可為戰(zhàn)略提供成功的動力 ?企業(yè)文化是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段 ?企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應與協(xié)調 戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的管理 ? 在戰(zhàn)略管理中，對戰(zhàn)略與企業(yè)文化相互適應的關系可為四種型式，可用圖 表示。 ? 協(xié)作的原則：即戰(zhàn)略領導班子成員的合作性。 ? 由首要領導組閣的原則：由首要領導確定戰(zhàn)略領導班子的其他成員，再配與適當的監(jiān)控機制。這與戰(zhàn)略執(zhí)行的類型是一致的。而良好的實施必然依賴于企業(yè)領導者的組織管理技巧及他們的戰(zhàn)略實施藝術，這對于企業(yè)戰(zhàn)略的如期實現(xiàn)來講非常重要。 ? 積極主動地進攻：向普遍接受的常識提出挑戰(zhàn)，另辟一條生路。一般是由若干戰(zhàn)略方向線構成。 企業(yè)領導者的戰(zhàn)略思考邏輯 ? 確定關鍵戰(zhàn)略因素：控制幾個關鍵環(huán)節(jié)，分析其關鍵因素，抓住戰(zhàn)機，及時將有限資源集中于一個具有戰(zhàn)略影響的功能中。 ? 具備有惕悚的心態(tài)：關注風吹草動，一旦有危機顯現(xiàn)，能捕捉機會或逃離陷阱。 ? 開拓進取的品格：要有“敢”字當頭的精神。 ? 隨機應變能力：是指接受、適應和利用變化的能力。 ? 眼光盯著明天的素質：不僅要著眼于企業(yè)的今天，更應將目光緊緊盯住明天， 靠“領先一步”的做法來及早獲取競爭優(yōu)勢，并善于“揚其長，避其短”。 ? 戰(zhàn)略管理對企業(yè)領導者的要求 戰(zhàn)略家 ： 他是具有機智果斷、勇于創(chuàng)新、遠見卓識、知識廣博、富有經驗同時有獨特管理魅力的人； 他不能等同于一般管理者，而是要超脫一般管理，能站得高，看得遠，有精力與條件去運用自己的知識、經驗、技能為企業(yè)制定出創(chuàng)新的戰(zhàn)略，并能積極有效地去推行戰(zhàn)略； 他能真正統(tǒng)領全局，領導和激勵全體員工為實現(xiàn)企業(yè)真正的戰(zhàn)略而奮斗。這時企業(yè)會裁減其組織結構或成立清算中心來領導清算工作。這時企業(yè)多采取矩陣式組織結構。這時企業(yè)多實行事業(yè)部制的組織結構。這時企業(yè)一方面形成區(qū)域式組織結構，另一方面形成多部門的組織結構。多出現(xiàn)在工業(yè)化初期，企業(yè)把生產作為經營重點，企業(yè)采取職能式組織結構。即使采取了，也要逐步過渡到其它組織形態(tài)。 ? 原因： 決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略； 管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構； 只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系，忽視了外部環(huán)境的變化。結果，反應型組織永遠處于不穩(wěn)定狀態(tài)。 反應型戰(zhàn)略組織 ? 特征：在對其外部環(huán)境的反應上采取一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制。 ? 適用環(huán)境：適合于各種環(huán)境。 ? 競爭手段：緊隨領先的開拓型組織，又在自己穩(wěn)定的產品和市場中保持良好的生產效率。處于開拓型戰(zhàn)略與防御型戰(zhàn)略中間，可以是這二者的結合體。但缺乏效率，很難獲得最大利潤。 ? 表現(xiàn)形式：常常采取“有機式”結構。其開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產品與市場機會。 ? 適用環(huán)境：適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。 ? 競爭手段：常采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定。 員工間的分工 協(xié)調需要 圖 分工與協(xié)調的關系 企業(yè)的靈活性 員工間的分工與協(xié)調需要 圖 企業(yè)靈活性與員工間分工與協(xié)調需要的關系 組織的戰(zhàn)略類型 ?防御型戰(zhàn)略組織 ?開拓型戰(zhàn)略組織 ?分析型戰(zhàn)略組織 ?反應型戰(zhàn)略組織 防御型戰(zhàn)略組織 ? 特征：主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。 ? 例子：如果采取的戰(zhàn)略需要企業(yè)的靈活性高，例如發(fā)展新市場，員工分工便不能過于精細。 分工與協(xié)調 ? 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者要考慮不同員工的分工，協(xié)調他們之間的合作，而員工的分工與涉及的協(xié)調需要成正比例，如圖 。缺點：需要較多時間建立信譽與威望，可能會貽誤時機；“臨陣易將”可能會弄巧成拙，造成一定混亂局面。 ? 通過引進人才來實施企業(yè)新戰(zhàn)略。優(yōu)點：對企業(yè)熟悉，所需培訓時間短；在員工中已有一定的威信，能綜合協(xié)調各方利益。 企業(yè)組織戰(zhàn)略調整中關鍵人物的選擇 ? 關鍵人物的能力應與戰(zhàn)略要求相適應。 ? 通過企業(yè)內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段，建立起確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的實力。 ? 適應循環(huán)是企業(yè)組織戰(zhàn)略調整的根本原則。 企業(yè)組織戰(zhàn)略調整的原則 ? 適應性是企業(yè)戰(zhàn)略的重要特性之一，它強調企業(yè)組織能運用己占有的資源和可能占有的資源去適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內在條件的變化。 ? 反映企業(yè)組織的前進趨勢：是指使員工以高漲的士氣和堅定的信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標齊心協(xié)力，使企業(yè)運作處于最佳狀態(tài)。為此，他們成立了一個獨立的戰(zhàn)略事業(yè)單位，在這個單位內以有機式的組織結構來推行其創(chuàng)新成長的戰(zhàn)略，結果業(yè)績相當不錯。 案例 ： 國際商用電器公司（ IBM）組織戰(zhàn)略調整 ? IBM是一家世界聞名的跨國企業(yè)，原來的組織結構是較機械式的。 ? 最好的組織結構是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結構，它使戰(zhàn)略最有效果。 戰(zhàn)略與組織結構 ? 組織結構的戰(zhàn)略含義 ? 組織結構適應戰(zhàn)略發(fā)展的標準 ? 企業(yè)組織戰(zhàn)略調整的原則 ? 企業(yè)組織戰(zhàn)略調整的內容 ? 企業(yè)組織戰(zhàn)略調整中關鍵人物的選擇 ? 分工與協(xié)調 ? 組織的戰(zhàn)略類型 ? 企業(yè)組織結構的動態(tài)變遷 組織結構的戰(zhàn)略含義 ? 企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略的一個工具，一個好的戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結構去完成。 管理階層的支持 ? 企業(yè)的高層管理人員應支持所有有利于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的活動，但現(xiàn)實是很多人抱怨由于高層的支持與關心太少而使戰(zhàn)略難以落實。 4 、產品生命周期預算，根據產品的不同生命周