【正文】 評估中心曾對 1997年 10月到 1998主 4這段時間內(nèi)錄用的 200名員工隨機抽樣調(diào)查了其中的 75名員工 ， 將其招聘評估的結(jié)果與半年的績效評估結(jié)果作了一個比較分析 ， 發(fā)現(xiàn)當時的評估結(jié)果與現(xiàn)實考核結(jié)果基本一致的達到 84％ 左右 ， 這證明了人員評估中心的評估有著較高的信度和效度 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 四 、 堅持 “ 寧缺勿濫 ” 的原則 為了招聘一個工段長 ， 人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務(wù)中心的所有人才信息后 ， 發(fā)現(xiàn)符合該職位要求的具有初步資格者只有 6人 ， 但經(jīng)評估 ， 遺憾的是一個人都不合格 。 當對其進行再次詢問時 ， 他仍對此事加以隱瞞 。 SGM正是依據(jù)上述兩個簡明實用的理論 、 經(jīng)驗和崗位要求 ， 來選擇科學的評估方法 ， 確定評估的主要行為指標 ，來取舍應(yīng)聘者的 。 無數(shù)事實證明 ， 一個人在以往經(jīng)歷中 ， 如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為 ， 對其將來的成就具有或正或負的影響 。 因此 ， 在甄選錄用員工時 ， 既要看其工作能力 ，更要關(guān)注其個性品質(zhì) 。 兩者互為因果 。 前者是經(jīng)過長期教育 、 環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果 ， 包含了一個人的學習能力 、 行為習慣 、 適應(yīng)性 、 工作主動性等 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 三 、 兩個關(guān)系的權(quán)衡 SGM的人員甄選模式 ， 特別是其理論依據(jù) ， 與一般的面試以及包括智商 、 能力 、 人格 、 性格在內(nèi)的心理測驗相比 ， 更注重以下兩個關(guān)系的比較與權(quán)衡： 1． 個性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系 。 其中筆試主要測試應(yīng)聘者的企業(yè)知識 、 相關(guān)知識 、 特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業(yè)咨詢機構(gòu)培訓的評估人員與應(yīng)聘者進行面對面的問答式討論 ， 驗證其填在登記表中的信息 ， 并進一步獲取信息 ， 其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔任的職務(wù) ， 編制一套與該職務(wù)實際情況相仿的測試項目 ， 將被測試者安排在模擬的 、 逼真的工作環(huán)境中 ， 要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題 ， 用多種方法來測試其心理素質(zhì) 、 潛在能力 ， 如通過無領(lǐng)導的兩個小組合作完成練習 ， 觀察 應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導能力 、 領(lǐng)導欲望 、 組織能力 、 主動性 、 說服能力 、 口頭表達能力 、 自信程度 、 溝通能力 、 人際交往能力等 。 凡被錄用者 ， 須經(jīng)填表 、 篩選 、 筆試 、 目標面試 、 情景模擬 、 專業(yè)面試 、體檢 、 背景調(diào)查和審批錄用九個程序和環(huán)節(jié) 。 評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性 。 心來招聘員工的經(jīng)驗 ， 結(jié)合中國的文化和人事政策 ， 建立了專門的人員評估中心 ， 作為人力資源部的重要組織機構(gòu)之一 。 一 、 錄用人員必須經(jīng)過評估 這是 SGM招聘工作流程中最重要的一個環(huán)節(jié) ， 也是 SGM招聘選擇員工方式的一大特點 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 上海通用汽車（ SGM）的招聘策略 案例分析 嚴格規(guī)范的評估錄用程序 1998年 2月 7日到上海科學會堂參加 SGM招聘專場的人士無不感慨： “ 上海通用招聘人才門檻高 ！ ” 那天 ， 凡是進入會場的應(yīng)聘者必須在大廳接受 12名評估員對崗位最低要求的應(yīng)聘資格初篩 ， 合格者才能進入二樓的面試臺 ， 由用人部門同應(yīng)聘者進行初次雙向見面 ， 若有意見 ， 再由人力資源部安排專門的評估時間 。 借鑒美國 GM公司及其子公司已有的 “ 精益生產(chǎn) ” 樣板模式 ， 設(shè)計出具有 SGM特點的 “ 人員評估方方案 ” ， 明確各類崗位對人員素質(zhì)的要求 。 并根據(jù)崗位的層次和性質(zhì) ， 有針對性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招聘信息 ， 采取利用媒體和人才市場為主的 自行拋出與委托招募相結(jié)合的方式 。 1997年 7月至 1998年 6月分兩步實施對車間高級管理人員 、 部門經(jīng) 理 、 骨干工程師 、 行政部門管理人員和各專業(yè)工程師 、 工段長的第一層次的招聘計劃； 1998年底到 1999年 10月 分兩步實施對班組長 、 一班制制作工人和維修工 、 工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產(chǎn)人員的招 聘工作與拉動式生產(chǎn)計劃同步進行 。 同時 ， 公司也充分考慮 應(yīng)聘者自我發(fā)展與自我實現(xiàn)的高層次價值實現(xiàn)的需求 ， 盡量為員工的發(fā)展提供良好的機會和條件 。 SGM在招聘員工 的過程中 ， 在堅持雙向選擇的前提下 ， 還特別注意應(yīng)聘者和公司雙向需求的吻合 。 案例分析 “ 以人為本 ” 的公開招聘策略 “ 不是控制 ， 而是提供服務(wù) ” ， 這是 SGM人力資源部職能的特點 ， 也是與傳統(tǒng)人事部門職能的顯著區(qū)別 。做好人員招聘工作十分的復雜，涉及的招聘政策的制定、招聘方式的選擇、人員測評的設(shè)計和實施等等。企業(yè)發(fā)展的各個階段都必須有優(yōu)秀的員工作為支撐，所以，能否招聘到好的員工，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵之一。 3． 錄用面談 。 1． 優(yōu)秀人才的吸引 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 錄用決策要素 7． 3人員錄用 1． 總結(jié)應(yīng)聘者的信息 2． 分析錄用決策的影響因素 （ 1） 注重應(yīng)聘者的潛能 ， 還是根據(jù)組織的現(xiàn)有需要 ？ （ 2） 企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平與應(yīng)聘者要求之間的差距 。 （ 5） 注意對學歷背景和成長背景的分析 。 （ 3） 注意對特長和潛力的分析 。 （ 1） 注意對能力的分析 。 （ 2） 應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷 、 原工作崗位的業(yè)績 、 收集的背景資料 ， 原單位 領(lǐng)導和同事的評價等 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 人員錄用過程 7． 3人員錄用 這里的信息包括應(yīng)聘人員的原始信息和招聘過程中的現(xiàn)實信息 。 員工的正式錄用即通常所稱的 “ 轉(zhuǎn)正 ” ， 是指試用期滿 、且試用合格的員工正式成為該組織的成員的過程 。 員工進入組織后 ， 組織要為其安排合適的職位 。 員工試用合同是對員工與組織雙方的約束與保障 。 Human Resource Management 第 7章 招聘、甄選與錄用 人員測評與甄選的方法 7． 2人員測評與甄選 4. 能力測評 （ 1） 職業(yè)能力傾向性測評 ① 普通能力傾向測評 ② 特殊職業(yè)能力測評 ③ 心理運動機能測評 （ 2） 工作技能測評 （ 3） 工作情景模擬測評 ① 公文處理模擬法 ② 無領(lǐng)導小組討論法 ③ 企業(yè)決策模擬競賽法 ④ 訪談法 ⑤ 角色扮演法 ⑥ 即席發(fā)言法