【正文】 參與者：你是否為你的企業(yè)組織畫了價(jià)值網(wǎng)，注意到了盡可能包括所有參與者？ 在與顧客和供應(yīng)商、競爭者和互補(bǔ)者的關(guān)系中存在哪些合作與競爭的機(jī)會？ 是否希望改變參與者的構(gòu)成？希望增加哪些新的參與者？ 但是這還不夠，你還必須超越自我角度，即以全局為中心而不是以自我為中心。第 5個(gè)陷阱是無法系統(tǒng)的思考如何改變博弈。解決的方法就是認(rèn)真畫好企業(yè)運(yùn)營的價(jià)值網(wǎng)。如果如此，你將不能夠改變博弈。獨(dú)特并不是成功的前提。第 3個(gè)陷阱是相信必須做到卓而不群。這種思維定勢將使你失去獲得雙贏的機(jī)會。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭（續(xù)）七、改變博弈戰(zhàn)略的陷阱改變博弈是困難的，存在著許多陷阱，競合論的思想以及價(jià)值網(wǎng)和 PARTS的設(shè)計(jì)都是來幫助管理者識別和避免陷阱的；第 1個(gè)思維上的陷阱就是認(rèn)為自己必須遵循所處的博弈而不知道改變它，必須認(rèn)識到做一個(gè)博弈制造者遠(yuǎn)比做一個(gè)博弈接受者的獲利要大。Holland由于在歐洲的虧損，使它難以擴(kuò)大生產(chǎn)能力，且對美國市場的美好期望也減弱了，它推遲了大規(guī)模進(jìn)入美國市場的計(jì)劃。但進(jìn)一步考慮，從歐洲的經(jīng)歷，它反應(yīng)強(qiáng)烈，且斤斤計(jì)較，發(fā)動美國價(jià)格戰(zhàn)并非完全不可能。所以，歐洲價(jià)格戰(zhàn)并不意味著美國價(jià)格戰(zhàn)，僅僅是為了延遲對手進(jìn)入。即：其他市場進(jìn)入者也會得到同樣的反應(yīng)，特別是即將啟動的美國市場。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭（續(xù)）歐洲價(jià)格戰(zhàn)， NeutraSweet阻止 Holland進(jìn)入學(xué)習(xí)曲線，并使之虧損。一旦它在歐洲賺錢，必將擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 1992年它將以較高起點(diǎn)進(jìn)入美國市場。這個(gè)問題僅僅從歐洲市場看是不夠的， NutraSweet關(guān)注的是 1992年的后的美國市場。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭（續(xù)）雙方行為分析從價(jià)值角度看， NutraSweet降價(jià)競爭在經(jīng)濟(jì)上是不明智的，導(dǎo)致利潤大輻度減少。出人意料的是， NutraSweet對 Holland猛烈攻擊，數(shù)次發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)。1987年， Holland打算以柔道戰(zhàn)略進(jìn)入歐洲市場，即小批量，尋找市場空隙。案例： NutraSweet與 Holland甜味 劑公司歐洲之爭背景資料NutraSweet主產(chǎn)品天冬甘素（ Aspartame）在歐洲的專利于 1987年到期，在美國的專利則于 1992年到期。通過建立或破壞人們這種對博弈在感覺上的鏈接，戰(zhàn)術(shù)改變了博弈的范圍。案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）通過戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系兩種博弈相聯(lián)系，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗冇X得它們相關(guān)。具體銷售：第一類： 100 ；第二類： 100第三類： 200 ；第四類： 200第一、二類銷售不受影響；第三類降價(jià)后損失： *200＝ 500元第四類銷售收益： （ )*200=700元收益大于虧損，方案可行案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）?結(jié)論分析?單獨(dú)降價(jià) ，方案不可行；?聯(lián)合降價(jià) 5元，方案可行；?兩種降價(jià)方案對需求起了同樣的刺激作用，但最后一種情況卻對較少的人給予折扣。通過附加值聯(lián)系（續(xù)）通過規(guī)則聯(lián)系規(guī)則是改變博弈范圍的直接調(diào)節(jié)工具（Rules are a direct lever for changing the scope of the game）案例定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（ Package Discounts）關(guān)聯(lián)折扣把兩種產(chǎn)品的銷售相聯(lián)系。這就是 “ 柔道戰(zhàn)略 ” 的基本思想。因?yàn)?，這會降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)的附加值，或者說，（機(jī)會）成本太高。這就為主導(dǎo)者設(shè)立一種困境（ Dilemma）。新進(jìn)入者的附加值較低或缺乏高增值環(huán)節(jié)。福特汽車信貸（ Ford Motor Credit）提高了福特在汽車銷售博弈中的附加值。通過附加值聯(lián)系如果顧客或供應(yīng)商涉足于一個(gè)以上的市場，就會產(chǎn)生附加值的聯(lián)系。參與者可以是價(jià)值網(wǎng)中的任何角色，可以是顧客、供應(yīng)商、競爭者或互補(bǔ)者，決定了博弈間聯(lián)系的可能性。因此，參與者、附加值、博弈規(guī)則和戰(zhàn)術(shù)這4個(gè)要素，即 PART，構(gòu)成了這個(gè)神秘的大博弈的全部因素。任何兩個(gè)博弈，即便是單獨(dú)進(jìn)行、自成氣候的博弈，也只是大博弈中一個(gè)組成部分而已。每一個(gè)博弈都與其他博弈連在一起。一個(gè)很容易犯的錯(cuò)誤就是孤立地分析這些相互分離的博弈，想象著不存在范圍更大的博弈了。六、改變范圍廣闊無垠，全憑鏈接任何博弈都不是一座孤島。News價(jià)格升高到 50美分，避免了兩敗俱傷撥開迷霧（ Lifting the Fog)保持迷霧（ Preserving the Fog)當(dāng)某一標(biāo)準(zhǔn)確立后，市場主導(dǎo)者便會維護(hù)人們對該標(biāo)準(zhǔn)的感知；市場后來者卻總在試圖改變已有感知，并廣泛傳播；主導(dǎo)者由此陷入失大于得的局面，因此，就需要阻止新感知的產(chǎn)生。改變戰(zhàn)術(shù)（續(xù)）1994年，紐約郵報(bào)（ New York Post）通過創(chuàng)造感知，避免了一場與每日新聞（ Daily News)之間的價(jià)格戰(zhàn)。戰(zhàn)術(shù)是參與者為建立其他參與者的感知所采取的行為。改變?nèi)藗儯ǜ偁幷?、互補(bǔ)者、消費(fèi)者）的 感知， 你就改變了博弈。管理和改變競爭者感知，成為當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略中的核心內(nèi)容之一。當(dāng)某工業(yè)期刊錯(cuò)誤地將總體市場夸大 15%后，一場產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)便啟動了。改變規(guī)則 —結(jié)論你可以改變規(guī)則不要盲目遵守所有的規(guī)則不要盲目遵從別人的規(guī)則不要期望別人盲目遵從你的規(guī)則如果不能 控制一項(xiàng)規(guī)則，就不要將競爭優(yōu)勢建立在這項(xiàng)規(guī)則 上五、改變戰(zhàn)術(shù)感知（ Perceptions)就是一切博弈總是在一團(tuán)混沌不清的迷霧中展開的，無論準(zhǔn)確與否，認(rèn)知都能驅(qū)使行為。這實(shí)際上是對大量客戶的 “ 最惠客戶條款 ” 。大量客戶市場規(guī)則存在大量客戶的市場與前面所講的情況有很大不同公司的強(qiáng)勢地位，使其可以單獨(dú)訂價(jià)而不必與客戶談判；客戶的談判地位低最惠客戶條款（ MFC）仍然可能為公司帶來好處，這可以降低客戶持幣待購的可能性國內(nèi)空調(diào)市場有生動的一例。這是當(dāng)買方具有議價(jià)力，供應(yīng)商用于保護(hù)自身的條款TakeorPay 條款對公司的 有利之處：與供應(yīng)商形成緊密聯(lián)系，減少其生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；公司以較低的價(jià)格購得產(chǎn)品。MCC：公司承諾以競爭者能給出的最高價(jià)向供應(yīng)訂貨，但供應(yīng)商必須保證供貨。有利之處：使競爭對手的進(jìn)攻無力可圖；減小報(bào)價(jià)的不確定性；公司最終決定是否保留客戶。對抗競爭條款作用沒有該條款，隨便一個(gè)新生產(chǎn)者出來提供一個(gè)更低的價(jià)格，就會拉走客戶。MFCs如何改變博弈？對于最惠條款，賣方的看法有利之處：增強(qiáng)談判地位（不向客戶讓步）；使客戶沒有足夠的動機(jī)來討價(jià)還價(jià)。改變規(guī)則是一項(xiàng)創(chuàng)造性的活動在一個(gè)領(lǐng)域有效的規(guī)則可以借鑒到其他領(lǐng)域；與客戶的規(guī)則可以應(yīng)用到與供應(yīng)商的關(guān)系中；其他企業(yè)有效的規(guī)則可以用到自己的企業(yè)中。當(dāng)時(shí)家用計(jì)算機(jī) $25005000，而任天堂游戲機(jī)僅$100左右精彩的游戲外包開發(fā)游戲軟件，但嚴(yán)格限制控制供應(yīng)量促進(jìn)更大的需求免費(fèi)廣告售出較差的游戲（創(chuàng)可貼效應(yīng)）出版雜志，提供游戲攻略，產(chǎn)品互補(bǔ)任天堂的價(jià)值網(wǎng)顧客：WalMart供應(yīng)商：夏普（芯片）迪斯尼互補(bǔ)者：軟件商替代者：硬件廠商 任天堂任天堂：改變參與者的附加值客戶限制供應(yīng)量，使顧客競爭力量全無（與撲克牌游戲的例子很相似）供應(yīng)商普通芯片；減少迪斯尼卡通形象的附加值，尋找新形象，導(dǎo)致供應(yīng)商附加值很低互補(bǔ)者軟件開發(fā)許可；自己開發(fā)，導(dǎo)致互補(bǔ)者的附加值很低競爭者有嗎？（ 90%的市場占有率）任天堂通過壟斷獲得高額附加值改變附加值（續(xù)）兩種類型的附加值壟斷者的附加值：壟斷利潤 +限制供應(yīng)競爭中的附加值：高質(zhì)量與低成本的兼顧或權(quán)衡（向顧客提供更多的價(jià)值）清楚所處行業(yè)的性質(zhì)壟斷行業(yè)：限制其他競爭對手的附加值競爭行業(yè)：建立市場上的附加值與顧客和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的關(guān)系以保護(hù)附加值。因此， 企業(yè)要在博弈中獲得更大價(jià)值，就必