【正文】 。本論文從選題到完成，幾易其稿，每一步都是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下完 成的， 傾注了導(dǎo)師大量的心血，在此王永照主任表示深切的謝意與祝福！ 本論文的完成也離不開(kāi)其他各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心與幫助。導(dǎo)師淵博的專業(yè)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，精益求精的工作作風(fēng)，誨人不倦的高尚師德，樸實(shí)無(wú)華、平易近人的人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)。轉(zhuǎn)眼間，四年的大學(xué)生涯即將結(jié)束，回首往昔，奮斗和辛勞成為絲絲的記憶?？铺乩罩?,郭國(guó)慶《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》 [J].1997，（ 5） . [2]李先國(guó)．銷售管理 [M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社， 2020. [3]李業(yè) .營(yíng)銷管理 [M]．廣州：華南理工大學(xué)出版社， 2020. [4]鄭學(xué)益．市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理．北京大學(xué)中國(guó)企業(yè)家班論壇 — 民營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展新思路． [5]孫淑紅，徐有峰．中小企業(yè)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷． [6]蘇勇．陳小平 .關(guān)系型營(yíng)銷槊道理論及實(shí)證研究 [J] 中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)． 2020． (1). [7]劉偉字．營(yíng)銷渠道理論發(fā)展及其重心演變 LJ].審計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究， 2020， (9). [8]張庚淼，陳寶勝．陳金賢。比如某家電企業(yè)存在冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)三條自成體系的渠道關(guān)系，盡管渠道模式、管理系統(tǒng)不作任何調(diào)整和改變，但渠道關(guān)系還是可以互相利用的，尤其是在零售終端的覆蓋方面，共享渠道關(guān)系顯得更為現(xiàn)實(shí)和可行。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈加充分，細(xì)分市場(chǎng)增加，新的渠道形式出現(xiàn)，為了更大量更有效地接觸目標(biāo)市場(chǎng)，未來(lái)的企業(yè)已很難做到只采用單一通路模式。 渠道建設(shè)： 加強(qiáng)對(duì)渠道的有效控制并建立伙伴型渠道關(guān)系 一個(gè)典型的渠道是由上游供應(yīng)商、制造商和下游銷售商、終端用戶組成的一個(gè)雙向的鏈條，按說(shuō)，組成渠道的各方應(yīng)該成為一個(gè)利益共享的整體，但在當(dāng)前中國(guó)不成熟、不規(guī)范的商業(yè)文化環(huán)境下，上游產(chǎn)業(yè)資本利益的制造商與代表下游商業(yè)資本利益的銷售商往往為了利益之爭(zhēng)而口誅筆伐、甚至不惜翻臉為敵。 實(shí)行差異性包裝策略 與渠道成員緊密合作，對(duì)不同區(qū)域的產(chǎn)品進(jìn)行差異化包裝，如在產(chǎn)品外包裝上印上“專供某地區(qū)銷售”或不同的識(shí)別代碼，這樣企業(yè)可有效地監(jiān)控竄貨現(xiàn)象。在對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，必須進(jìn)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲管理，一旦發(fā)現(xiàn)某一中間商有惡性降價(jià)、跨區(qū)銷售及產(chǎn)品返流現(xiàn)象，就堅(jiān)決按合同規(guī)定給予懲罰，直至取消其經(jīng)銷資格，而對(duì)那些嚴(yán)格執(zhí)行銷售政策的中間商，則在年終給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)零售終端的出貨管理，使各地的總經(jīng)銷商都能在同一價(jià)格水平上進(jìn)貨。 渠道沖突： 對(duì)竄貨進(jìn)行有效的控制 建立規(guī)范、 合理和穩(wěn)定的價(jià)格管理體系 分銷體系的混亂，其原因首先在于渠道價(jià)格體系的混亂。美的家電朱風(fēng)濤總經(jīng)理指出 , 二級(jí)市場(chǎng)是家電未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn) 也是未來(lái)主要戰(zhàn)場(chǎng)之一。那么如何使企業(yè)的“高速增長(zhǎng)”與“市場(chǎng)穩(wěn)定” 達(dá)到有效統(tǒng)一呢 ？ 美的集團(tuán)抓住有效地對(duì)市場(chǎng)渠道和價(jià)格進(jìn)行管理這一關(guān)鍵 ,提出“決勝于終端”這一策略 ,其 1999 年銷售額 17 億元 ,2020 年國(guó)內(nèi)銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到 30 億元 ,計(jì)劃到 2020年不僅銷售將達(dá)到 50 億元 , 并將形成具有 50 個(gè)億以上的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 。進(jìn)一步分析 , 筆者認(rèn)為存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題。廠家如果不補(bǔ)虧 , 將失去的本身固有的銷量 , 讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而 入； 如果補(bǔ)虧 , 流失大量利潤(rùn)不說(shuō) ,更重要的是第二年怎么辦？處理不當(dāng)導(dǎo)致價(jià)格越走越低 , 市場(chǎng)管理一片混亂 , 形成價(jià)格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。其中美的家庭電器公司在解決這一問(wèn)題中取得了顯著的成績(jī)。二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費(fèi)者的心中 , 讓消費(fèi)者樂(lè)得買。分銷渠道扁平化壓縮了商品流通環(huán)節(jié)拉近了制造商與最終客戶的距離，增大了企業(yè)的獲利空間，成為目前渠道變革的主要發(fā)展趨勢(shì)。 專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性 在我國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過(guò) 30 余年，所以無(wú)論是渠道理論、渠道體系 ，還是渠道規(guī)模和專業(yè)化深度，都還缺乏整體性，專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒(méi)有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競(jìng)相殺價(jià)、竄貨會(huì)造成嚴(yán)重的渠道網(wǎng)絡(luò)沖突。因此所有的企業(yè) 都面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：客戶的力量不斷增強(qiáng)，有時(shí)甚至被渠道中的中間商所控制。 企業(yè)過(guò)分依賴中間商 在我國(guó)，企業(yè)過(guò)分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。外部環(huán)境在變，渠道當(dāng)然也應(yīng)該隨之應(yīng)時(shí)而變，全球金融危機(jī)使市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入新階段，舊模式難以適應(yīng)新要求。這可以作為為滿足不同顧客的個(gè)性需求而縮短銷售渠道的一個(gè)極端例證。電子商務(wù)的出現(xiàn)對(duì)銷售渠道產(chǎn)生了根本性的沖擊。 這種扁平化結(jié)構(gòu)的銷售渠道，通過(guò)通路層次的減少來(lái)提高通路和消費(fèi)者的利益，增加了品質(zhì)保證；同時(shí)也增加了企業(yè)對(duì) 外界環(huán)境的適應(yīng)能力，使實(shí)物、貨幣、信息、促銷等因素的流動(dòng)更加迅速、有效，對(duì)企業(yè)把握顧客需求，滿足顧客需求，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益有著巨大的意義。如有一些企業(yè)由 多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即制造商 — 經(jīng)銷商 — 零售商 (圖 106)。銷售渠道短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的銷售量和覆蓋面。顧客需求的千變?nèi)f化對(duì)銷售渠道運(yùn)作的高效率提出了要求，產(chǎn)品在銷售渠道中耽誤的時(shí)間越長(zhǎng)，就越有可能當(dāng)它到達(dá)顧客時(shí)，其需求已不再存在或已發(fā)生變化，使原本適銷對(duì)路的產(chǎn)品變?yōu)闇N產(chǎn)品。 四是過(guò)多的渠道層次使得企業(yè)的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實(shí)，其結(jié)果通常是企業(yè)以顧客需求為導(dǎo)向，制定了一系列行之有效的銷售活動(dòng)計(jì)劃， 卻被冗長(zhǎng)的銷售渠道層層滯留， 無(wú)法到達(dá)消費(fèi)者。金字塔式的銷售渠道使企業(yè)產(chǎn)品原本低廉的價(jià)格，通過(guò)層層加價(jià)，而喪失了其價(jià)格優(yōu)勢(shì)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常不利。 二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種渠道結(jié)構(gòu)在提高企業(yè)的靈活性及適應(yīng)性， 特別是在把握消費(fèi)者需求方面存在著許多無(wú)法克服的缺陷： 一是多層次的通路使企業(yè)難以有效地控制銷售渠道。 幾種 銷售渠道管理模式比較的結(jié)論 傳統(tǒng)的 金字塔 銷售渠道模式 缺陷 企 業(yè)處于不同發(fā)展階段選擇的模式不同，未來(lái)銷售渠道 結(jié)構(gòu) 由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變 。格力的銷售 渠道結(jié)構(gòu)如圖 10— 5 所示。廠家以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當(dāng)?shù)厮幸患?jí)經(jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省市竄貨。 如圖 10— 4 所示。 蘇寧模式 —— 前店后廠 南京蘇寧電器集團(tuán)原本是南京市的一家空調(diào)經(jīng)銷商，自 1990 年到 2020 年，蘇寧公司以超常規(guī)的速度迅速發(fā)展。這個(gè)總代理商可能是一家公司，也可能由 2～ 3 家經(jīng)銷商 聯(lián)合組成，和格力模式不同，志高公司在其中沒(méi)有利益，雙方只是客戶關(guān)系，總代理商可以發(fā)展多家批發(fā)商或直接向零售商供貨。志高模式的特點(diǎn)在于對(duì)經(jīng)銷商的倚重。海爾的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖 10— 2 所示。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾工貿(mào)公司。利用這種模式從渠道融資，吸引經(jīng)銷商的淡季預(yù)付款，緩解資金壓力。其銷售渠道的組織結(jié)構(gòu)如圖 10— 1 所示。在個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，美的公司的分公司和辦事處一般通過(guò)當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)批發(fā)商來(lái)管理為數(shù)眾多的零售商。所以這三點(diǎn)是層層遞進(jìn)的關(guān)系，各時(shí)期雖有輕重之分，但總體上，絕不可重此而薄彼。 對(duì)渠道的管理工作，需要制造商的區(qū)域銷售經(jīng)理去完成，那么一個(gè)合格的區(qū)域銷售經(jīng)理需要具備那些素質(zhì)呢？呻向渠道的負(fù)責(zé)人、中層管理人員以及業(yè)務(wù)、顧客服務(wù)、采購(gòu)等不同職責(zé)的員工，推銷制造商的產(chǎn)品與規(guī)則；進(jìn)行業(yè)務(wù)、顧客服務(wù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、科技知識(shí)及流程方面的教育培訓(xùn)；提 供業(yè)務(wù)拜訪時(shí)所需的協(xié)助；長(zhǎng)期輔導(dǎo)“產(chǎn)品專家 ”或“產(chǎn)品擁護(hù)者 ” ；協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)促銷及獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)劃；與所有渠道成員建立關(guān)系，并協(xié)助經(jīng)銷商建立這些關(guān)系；組織渠道，將與下游顧客的沖突與競(jìng)爭(zhēng)降到最低；保持經(jīng)銷商信息、印刷品以及商展的最新信息；協(xié)調(diào)售后服務(wù)、退貨服務(wù)及其他銷售政策：對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)事項(xiàng)提出建議，對(duì)于經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)要有足夠的敏感度，同時(shí)協(xié)助負(fù)責(zé)人進(jìn)行企業(yè)整體規(guī)劃。有形的包括：要讓渠道賺到錢，否則廠商的管理再好也沒(méi)有用；要讓渠道看到他跟著廠商可以發(fā) 展壯大；要讓渠道覺(jué)得，在競(jìng)爭(zhēng)中，他們并不是孤軍奮戰(zhàn)，廠商是和他們?cè)谝黄鸬?。?dāng)然，渠道獎(jiǎng)勵(lì)的形式是多樣的，比如廠商年底返點(diǎn)、對(duì)渠道商或渠道商的個(gè)人直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、以技術(shù)及銷售技能培訓(xùn)或以項(xiàng)目形式來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。 以多樣性的渠道獎(jiǎng)勵(lì)推動(dòng)渠道商的發(fā)展：渠道的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是廠商追求的終極目標(biāo)。渠道獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題：渠道獎(jiǎng)勵(lì)是渠道工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它是以渠道達(dá)成了廠商的某種訴求為基礎(chǔ)的，是廠商激勵(lì)渠道人心士氣，并對(duì)渠道努力達(dá)成既定目標(biāo)的一種回報(bào)。 對(duì)于渠道成員來(lái)說(shuō)，一個(gè)明確的返點(diǎn)額度并不表示可以得到多少利潤(rùn)，而是意味著還有多少資源可以同其他品牌甚至是同一體系內(nèi)部的成員進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，其前提是要完成得到該返點(diǎn)額度的銷售量。但伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷升級(jí)，這個(gè)基本目標(biāo)已經(jīng)變得十分模糊。 獎(jiǎng)勵(lì)管理 供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不清，制定了一些根本不可能完成的計(jì)劃和目標(biāo)也是促使竄貨產(chǎn)生的原因之一。但是，各個(gè)區(qū)域內(nèi)的渠道并不一定按 照供應(yīng)商劃分去進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)際上渠道商抵制供應(yīng)商扁平化銷售渠道的運(yùn)動(dòng)一直都沒(méi)有停止過(guò)，畢竟誰(shuí)都不愿意主動(dòng)或是被強(qiáng)行限制在一個(gè)有限的空間內(nèi)發(fā)展。 其次是區(qū)域劃分不合理。在一個(gè)多層的渠道體系內(nèi)，供應(yīng)商不可能保證每個(gè)層次的資源都一樣，但是保證層次內(nèi)部資源相同還是可行的。某大公司渠道負(fù)責(zé)人曾說(shuō)過(guò)這樣的話：“渠道內(nèi)存在竄貨、渠道腐敗等見(jiàn)不得光的事情主要是因?yàn)榍离A級(jí)的存在。這里主要探討與其關(guān)系最為密切的渠道體系建設(shè)和運(yùn)營(yíng)規(guī)則。對(duì)于工業(yè)產(chǎn)品銷售來(lái)說(shuō)，大多發(fā)生的是前一種情況。竄貨問(wèn)題：竄貨可以說(shuō)是最令供應(yīng)商頭疼的渠道問(wèn)題之一。對(duì)渠道成員的沖突進(jìn)行研究和分析及解決、理順渠道關(guān)系是渠道管理的一個(gè)重要內(nèi)容。引導(dǎo)、培訓(xùn)：正確引導(dǎo)和培訓(xùn)是提升渠道能力的關(guān)鍵：客觀分析市 場(chǎng)，明確營(yíng)銷思路，落實(shí)運(yùn)作方案；協(xié)助渠道理順上下關(guān)系，建立良好的工作程序；嚴(yán)格遵守順價(jià)銷售政策，嚴(yán)格控制跨區(qū)域低價(jià)沖貨；堅(jiān)持做區(qū)域經(jīng)營(yíng)的精耕細(xì)作，提高服務(wù)意識(shí)和供貨能力，加強(qiáng)成本核算；協(xié)助渠道建立健全終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高產(chǎn)品知名度、提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力；管理、控制：加企業(yè)對(duì)銷售渠道的管理 4 強(qiáng)區(qū)域經(jīng)營(yíng)的精耕細(xì)作；嚴(yán)格遵守順價(jià)銷售的政策；加強(qiáng)中間商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理；加強(qiáng)終端服務(wù)和客戶關(guān)系；培養(yǎng)穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍：集中人力、財(cái)力，盡快形成品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)對(duì)區(qū)域內(nèi)物流的配送能力和控盤能力。布局、選擇：要根據(jù)區(qū)域?qū)嶋H情況和產(chǎn)品的特征進(jìn)行合理布局。這些是生產(chǎn)商和中間商共同的職責(zé)和權(quán)利，應(yīng)以合同或協(xié)議的形式給予明確。上述三種策略的側(cè)重點(diǎn)不同，生產(chǎn)者應(yīng)該根據(jù)自己的產(chǎn)品和企業(yè)狀況作出合理選擇。這一策略的重點(diǎn)是為了控制市場(chǎng)、控制中間商。生產(chǎn)商在 某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)中，僅選擇一家中間商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品。選擇性渠道應(yīng)用的產(chǎn)品范圍很廣，幾乎適用于所有的產(chǎn)品。 另一種是選擇性渠道策略。采用這種策略的生產(chǎn)商重點(diǎn)是擴(kuò)大市場(chǎng)的覆蓋面或加速進(jìn)入新市場(chǎng)，使消費(fèi)者隨時(shí)隨地可以買到自己