【正文】 4,0001F3121,450195,0005F2040,000次第F11貨品 第一個(gè)步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或成本相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號(hào)數(shù)。利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家繪制一張繪制一張 ABC分析表分析表物質(zhì)編號(hào)單價(jià) (a) 每年預(yù)計(jì)需用量(b)全年使用額 =ab：制作分析卡： 按多、少、大小順序排列。利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家物料物料 ABC分析法分析法（（ 5）分）分 析法的進(jìn)行步驟析法的進(jìn)行步驟、名稱(chēng)、表式、要點(diǎn)、資料來(lái)源等。分析。析。利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家物料物料 ABC分析法分析法（（ 5）分）分 析法的進(jìn)行步驟析法的進(jìn)行步驟定購(gòu)點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)批量。定購(gòu)點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)批量。對(duì)對(duì) C類(lèi)貨物可以靈活的方式，不一定嚴(yán)格地按方式化確定類(lèi)貨物可以靈活的方式，不一定嚴(yán)格地按方式化確定月，或出現(xiàn)大轉(zhuǎn)變時(shí)。檢查周期 34個(gè)個(gè)對(duì)對(duì) B類(lèi)貨物，要合理確定訂購(gòu)點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)量。查是否可以減少存貨。對(duì)對(duì) A類(lèi)貨物，要審慎準(zhǔn)確地判斷定購(gòu)點(diǎn)可訂購(gòu)批量，經(jīng)常類(lèi)貨物，要審慎準(zhǔn)確地判斷定購(gòu)點(diǎn)可訂購(gòu)批量，經(jīng)常 利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家物料物料 ABC分析法分析法（（ 4）） ABC分析法的運(yùn)用分析法的運(yùn)用C最低優(yōu)先權(quán)。正常處理，急切之時(shí)才具有優(yōu)先權(quán)。（訂貨、資金、發(fā)放）放）A類(lèi)物品要在各方面具最優(yōu)先權(quán)。 存貨記錄不同、存貨記錄不同 嚴(yán)密管制嚴(yán)密管制 A類(lèi)物，精確完整的記錄類(lèi)物，精確完整的記錄 正常、良好記錄正常、良好記錄 B類(lèi)物品類(lèi)物品 C類(lèi)貨物僅需簡(jiǎn)便記錄。利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家（（ 4）） ABC分分 析法運(yùn)用析法運(yùn)用 管制程度不同、管制程度不同 嚴(yán)格嚴(yán)密管制嚴(yán)格嚴(yán)密管制 A類(lèi)，正常管制類(lèi)，正常管制 B類(lèi)，最簡(jiǎn)便的管制措類(lèi)，最簡(jiǎn)便的管制措施管施管 制制 C類(lèi)。100利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家物料物料 ABC分析法分析法A類(lèi)類(lèi) B類(lèi)類(lèi)C類(lèi)類(lèi)與貨物品種百分比 物資儲(chǔ)存可以管好物資，節(jié)收資金占物資儲(chǔ)存可以管好物資，節(jié)收資金占用。用于產(chǎn)品生產(chǎn)，可工作，提高管理效率。兩之類(lèi)之間。以提高管理效率。以提高管理效率。購(gòu)批量，力求收庫(kù)存壓縮到最低水平。選擇最優(yōu)的訂算每種物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。品種品種 6065% ，資金占，資金占 510% 。物資。C類(lèi)：品種繁多，資金占用比例小的類(lèi)：品種繁多，資金占用比例小的 B類(lèi)：介乎類(lèi)：介乎 A、 C之間的物資。A類(lèi)：品種小，資金占用比例大。利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家物料物料 ABC分析法分析法（（ 1）分類(lèi)）分類(lèi)ABC分類(lèi)就是對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，排隊(duì)和分類(lèi)以找出管理重分類(lèi)就是對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，排隊(duì)和分類(lèi)以找出管理重點(diǎn)的科學(xué)方法。利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家物料管理中的物料管理中的 ABC分析法分析法““ 重要的少數(shù)，不重要的多數(shù)重要的少數(shù)，不重要的多數(shù) ”” 在庫(kù)存控制上的運(yùn)用，在庫(kù)存控制上的運(yùn)用，抓抓 ““ 重要的少數(shù)重要的少數(shù) ”” 是關(guān)鍵。戴爾電腦公司提供 FedEx連接提供再現(xiàn)商品目錄主頁(yè)服務(wù)器內(nèi)容更新得到付款確認(rèn)發(fā)出訂貨確認(rèn)通知發(fā)出送貨通知消費(fèi)者瀏覽商品目錄網(wǎng)上訂貨付款得到訂貨確認(rèn)FexdEx服務(wù)內(nèi)容更新產(chǎn)生貨物跟蹤號(hào)碼查詢(xún) 接受貨物跟蹤請(qǐng)求自動(dòng)編制條形碼揀貨包裝分類(lèi)組配印制發(fā)運(yùn)標(biāo)簽裝運(yùn)配送收貨得到送貨確認(rèn)得到售貨確認(rèn)利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家戴爾公司的生產(chǎn)物流 否否是進(jìn)行更新運(yùn)行程序進(jìn)行更新生成初始計(jì)劃計(jì)劃員初審計(jì)劃 滿(mǎn)意生成并保存計(jì)劃A利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家戴爾公司的生產(chǎn)物流 生產(chǎn)貨運(yùn)或第三方物流貨運(yùn)戴爾生產(chǎn)線選擇供應(yīng)商下采購(gòu)訂單保稅倉(cāng)庫(kù)戴爾物流部門(mén)安排 安排 戴爾物料采購(gòu)供應(yīng)商 IBOM財(cái)務(wù)系統(tǒng)DF集成系統(tǒng)物料采購(gòu)管理系統(tǒng)物料調(diào)劑中心網(wǎng)站保稅物流中心生產(chǎn)線訂單確認(rèn)系統(tǒng)工程文件系統(tǒng)貨運(yùn)系統(tǒng)制造管理系統(tǒng)訂單配置現(xiàn)有庫(kù)存記錄 利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家戴爾的運(yùn)作模式第一階段訂貨階段第一步：定貨處理第二步：預(yù)生產(chǎn)第三步：配件準(zhǔn)備第四步：裝配第五步：測(cè)試第六步：包裝第二階段生產(chǎn)階段第七步：發(fā)貨準(zhǔn)備第八步：發(fā)貨第三階段發(fā)貨階段戴爾的直銷(xiāo)流程 利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家某公司通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)成本降低23%供貨時(shí)間減少75%車(chē)輛的利用率提高+15%可獲得性提高+9%庫(kù)存水平降低23%利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)% %%營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)成本的節(jié)省整體成本降低潛力%營(yíng)銷(xiāo)物流整體潛力 通用標(biāo)準(zhǔn)高效補(bǔ)貨高效管理“物流 ” “信息 流 ”全面供應(yīng)鏈管理實(shí)行后的物流成本實(shí)行前的物流成本全面供應(yīng)鏈協(xié)作帶來(lái)的成本降低潛力[零售價(jià)的百分比 ]+物 流 成本 的 25%=生產(chǎn)商零售商國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)表明，供應(yīng)鏈協(xié)作所帶來(lái)的成本降低潛力達(dá)商品零售價(jià)格的 %制造商、分銷(xiāo)商和零售商多從中受益資料來(lái)源 :羅蘭貝格利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家訂單處理成本 運(yùn)輸成本 庫(kù)存成本 庫(kù)存管理成本 庫(kù)存能力需求80%10%60%3%60%針對(duì)分銷(xiāo) /零售商 生產(chǎn)商 庫(kù)存成本 庫(kù)存管理成本分銷(xiāo) /零售商獲得的利益 對(duì)分銷(xiāo) /零售與生產(chǎn)雙方 的利益 生產(chǎn)商獲得的利益+42% % +20%利潤(rùn)率 商品服務(wù)能力 利潤(rùn)率%歐洲的經(jīng)驗(yàn)數(shù)字供應(yīng)鏈協(xié)作是一個(gè) “多贏 ”的結(jié)果 利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家電子工業(yè) 公司 年 存貨周轉(zhuǎn) (日)菲力浦 1997 索尼 1997 日力 1997 三洋 1996 NanTai 1996 東芝 1996 Eenith 1996 平均 北京東方電子集團(tuán) 1997 汽車(chē)工業(yè)公司 年 存貨周轉(zhuǎn) (日 )通用汽車(chē) 1997 福特汽車(chē) 1996 克萊斯勒 1996 Denso 1997 Calsonic 1996 Kayaba 1996 Eexel 1996 Valeo 1996 Magra 1997 平均 重慶長(zhǎng)安 1996 在存貨和在生產(chǎn)產(chǎn)品上，國(guó)內(nèi)企業(yè)還有很大的提高余地，它將能帶來(lái)持續(xù)的成本減少和運(yùn)營(yíng)效率的提高利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家處理退貨將產(chǎn)品分發(fā)銷(xiāo)售區(qū)域總部HP從供應(yīng)商收原料 day 60 ?銷(xiāo)售部將產(chǎn)品賣(mài)給渠道客戶(hù) 產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值降低（ LCM)區(qū)域庫(kù)存天數(shù) = 110價(jià)格下跌價(jià)格保護(hù)退貨回 HP退款處理day 150退貨返回到渠道 day 160 day 200day 1 day 110FGI 過(guò)期產(chǎn)品打折銷(xiāo)售案例研究： HP 打印機(jī)案例 :供應(yīng)鏈上的庫(kù)存成本利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家原材料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品產(chǎn)能、交付計(jì)劃信用、和約條款、發(fā)票零售商供應(yīng)商 客戶(hù)分銷(xiāo)商制造廠信息流物流資金流客戶(hù)需求、訂單、數(shù)量、信用退貨、返修、售后服務(wù)、回收、處置付 款信息流物流資金流企業(yè)供應(yīng)鏈管理利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家供應(yīng)鏈整合發(fā)展的幾個(gè)階段階段 :獨(dú)立供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 采購(gòu) 生產(chǎn)控制 分發(fā) 客戶(hù)階段 2:內(nèi)部整合供應(yīng)商 客戶(hù)內(nèi)部供應(yīng)鏈原材料供應(yīng)部生產(chǎn)控制采購(gòu) 分發(fā)階段 3:供應(yīng)鏈整合 集成供應(yīng)鏈客戶(hù)供應(yīng)商 內(nèi)部供應(yīng)鏈要降低物流成本 ,必須優(yōu)化與整合企業(yè)供應(yīng)鏈新領(lǐng)導(dǎo)上任以后，西爾斯送貨上門(mén)的家電和家俱存貨地點(diǎn)由 50個(gè)減少到了 7個(gè)，從而也減少了 3億美元的存貨成本，同時(shí)減少庫(kù)存 70%。 帕奇斯是一位三星將軍，在 “沙漠風(fēng)暴 ”戰(zhàn)中，他負(fù)責(zé)管理隊(duì)伍的行動(dòng)和給養(yǎng)。威廉 G西爾斯是美國(guó)老牌的零售企業(yè)，是美國(guó)三大零售企業(yè)之一。運(yùn)輸費(fèi)用工廠到客戶(hù)運(yùn)費(fèi)工廠到配送中心短途費(fèi)工廠到配送中心長(zhǎng)途調(diào)撥費(fèi)配送中心到客戶(hù)配送費(fèi)用各種鐵路運(yùn)雜費(fèi)2)在輸送地點(diǎn)和輸送對(duì)象方面具有局限性，專(zhuān)用性強(qiáng)，一般只適用于氣體、液體，如天然氣、石油等的運(yùn)輸。此外，具有安全、事故少、公害少等優(yōu)點(diǎn)。管道一旦建成，可以連續(xù)不斷地輸送大量物資，不費(fèi)人力，運(yùn)輸成本低。管道運(yùn)輸 利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家各種運(yùn)輸方式及其特點(diǎn) 3航空運(yùn)輸 速度比較慢，航行周期長(zhǎng) ；易受天氣影響，航期不能保證，建設(shè)港灣要花費(fèi)高額費(fèi)用，貨物裝卸搬運(yùn)費(fèi)用也較高。能耗少，污染小，在大批量和遠(yuǎn)距離的運(yùn)輸中價(jià)格便宜，可以運(yùn)送超大型和超重物，且貨物可以散裝上船。容易發(fā)生交通事故 。運(yùn)輸單位小，產(chǎn)生不了大批量輸送的效果。公路運(yùn)輸空間和時(shí)間方面具有充分的自由性，不受路線和停車(chē)站的約束 ； 貨物損傷、丟失和誤送的可能性很小 利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家各種運(yùn)輸方式及其特點(diǎn) 2鐵路運(yùn)輸 利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家各種運(yùn)輸方式及其特點(diǎn) 1表 61 2023年中國(guó)貨運(yùn)規(guī)模及不同運(yùn)輸方式的比重 [1]指標(biāo) 公路運(yùn)輸鐵路運(yùn)輸水路運(yùn)輸航空運(yùn)輸全國(guó)貨運(yùn)噸公里數(shù)（億） 914274.4924860.22 45358.05比上年增長(zhǎng)（ %） 比重（ %） 100利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家運(yùn)輸方式采用運(yùn)輸單位成本配送距離倉(cāng)儲(chǔ)單位成本單位成本0 100 200 300 40054321配送經(jīng)濟(jì)服務(wù)半徑2破損率定義：操作中發(fā)生的累計(jì)破損量與累計(jì)操作量的百分比考核標(biāo)準(zhǔn)：不超過(guò) %計(jì)算方法：破損率 %=操作中發(fā)生的累計(jì)破損量 /累計(jì)操作量*100%KPI利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家倉(cāng)庫(kù)各項(xiàng)關(guān)鍵運(yùn)作指標(biāo)KPI利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家倉(cāng)庫(kù)與庫(kù)存戰(zhàn)略利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家銷(xiāo)售物流戰(zhàn)略自辦分銷(xiāo)物流戰(zhàn)略 （海爾）外包物流戰(zhàn)略 （案例：美的空調(diào)）配送物流戰(zhàn)略 （華聯(lián)超市）第三方物流戰(zhàn)略 （ PG） JIT送貨戰(zhàn)略 （上海通用汽車(chē)）無(wú)庫(kù)存分銷(xiāo)戰(zhàn)略做計(jì)劃的過(guò)程，就是一個(gè)調(diào)查實(shí)際、弄清問(wèn)題、制定 目標(biāo) 、形成方案、制定政策的過(guò)程。既 擴(kuò)大市場(chǎng)、提高客戶(hù)服務(wù)水平，又降低成本、提高物流工作效率 。利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家（ 5）策劃設(shè)計(jì) 運(yùn)輸方案、配送方案 ；（ 6）策劃設(shè)計(jì) 庫(kù)存方案 ；（ 7）策劃設(shè)計(jì) 包裝裝卸方案 ；（ 8）策劃設(shè)計(jì) 物流運(yùn)作方案實(shí)施的計(jì)劃、措施 ；（ 9）物流運(yùn)作過(guò)程的 檢查、監(jiān)督和控制和統(tǒng)計(jì)、總結(jié) ；（ 10） 物流業(yè)績(jī)的檢查、統(tǒng)計(jì)和小結(jié) ；（ 11）物流 人員的管理、激勵(lì) ；（ 12）物流 技術(shù)的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用 等。具體的內(nèi)容，主要包括以下幾個(gè)方面：（ 1）隨時(shí)收集、掌握和分析市場(chǎng)需求信息，包括需求量、需求分布、需求變化規(guī)律的供需態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)， 制定市場(chǎng)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略 ；（ 2）根據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略 規(guī)劃銷(xiāo)售物流方式方案 ， 規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)布局 ；（ 3）根據(jù)物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，涉及策劃 銷(xiāo)售物流總體運(yùn)作方案；（ 4）根據(jù)物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和銷(xiāo)售物流總體運(yùn)作方案，設(shè)計(jì)規(guī)劃各個(gè) 物流網(wǎng)點(diǎn)、進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方案、網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部規(guī)劃（庫(kù)區(qū)規(guī)劃、貨位規(guī)劃等）、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作方案 ；利潤(rùn)導(dǎo)向培訓(xùn)專(zhuān)家分銷(xiāo)物流的方式1) 傳統(tǒng)送貨方式2) 配送方式 （案例： 711便利店 ）配送按配送主體不同，又可以分為二種：一種是企業(yè)自己配送；另一種通過(guò)第三方物流企業(yè)或配送中心配送