【正文】 客戶用 我們建議，在法律允許的框架內(nèi)，合理安排在集團(tuán)層面和股份層面，高管（黨組領(lǐng)導(dǎo)和行政領(lǐng)導(dǎo)）的交叉任職，逐步改變當(dāng)前集團(tuán)與中金股份高層在同一職能上管理分工交叉的現(xiàn)狀，并最終形成在集團(tuán)層面強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，在中金股份層面強(qiáng)化行政領(lǐng)導(dǎo)，合理分工、各司其職的局面。同時(shí)，集團(tuán)承擔(dān)著開發(fā)、運(yùn)營有色金屬板塊的戰(zhàn)略任務(wù)，合署辦公的方案有利于提高集團(tuán)核心資源的利用效率。 72 華夏基石管理咨詢第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局（續(xù) 1）說明 ?：在第一階段，集團(tuán)與股份共同履行運(yùn)營管理職能，有助于順利推進(jìn)集團(tuán)將黃金業(yè)務(wù)逐步注入股份公司的工作，盡快實(shí)現(xiàn)將股份公司打造成集團(tuán)黃金主業(yè)平臺(tái)的目標(biāo)。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質(zhì)黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山????技術(shù)中心示意圖 說明 ?：當(dāng)前，黃金集團(tuán)需要極力強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，培育集團(tuán)專業(yè)化管理能力，適合對(duì)黃金礦業(yè)務(wù)群和其他多金屬礦業(yè)務(wù)群（包括產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)及對(duì)應(yīng)的公司）實(shí)行運(yùn)營管理模式；運(yùn)營管理者機(jī)密 客戶用 客戶用 69 華夏基石管理咨詢?nèi)A夏基石建議管控模式與黃金集團(tuán) “ 五種管控模式 ” 的結(jié)合戰(zhàn)略核心黃金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)多金屬業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從屬其他業(yè)務(wù)全資子公司控股子公司上市子公司參股子公司分公司//N/AN/AN/A N/A1/ /2 3運(yùn)營管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型備注 1：在黃金集團(tuán)業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變的第一階段，集團(tuán)需要對(duì)上市子公司通過運(yùn)營型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的戰(zhàn)略價(jià)值，并促進(jìn)上市公司與集團(tuán)利益的一致性（具體參見 “ 集團(tuán)業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變 ” 相關(guān)內(nèi)容）；備注 2：黃金集團(tuán)具有實(shí)際控制力的參股子公司；備注 3：黃金集團(tuán)不具有實(shí)際控制力的參股子公司。 68 華夏基石管理咨詢?nèi)A夏基石建議，黃金集團(tuán)原則上應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略核心和重點(diǎn)業(yè)務(wù)采用運(yùn)營型的管控模式，而戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)，由其對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略意義所決定，不宜采用運(yùn)營型的管控模式，綜合來看，黃金集團(tuán)應(yīng)建立以運(yùn)營型為主的復(fù)合型管控模式集團(tuán)股權(quán)比例參股控股全資集團(tuán)管控程度運(yùn)營管理 戰(zhàn)略管理 財(cái)務(wù)管理全資控股參股 參股輻照不具備實(shí)際控制力的參股企業(yè)形成實(shí)際控制力的參股企業(yè)股權(quán)比例調(diào)整因素對(duì)集團(tuán)適用管控模式的修正其他礦業(yè)業(yè)務(wù)非礦業(yè)務(wù)對(duì)于集團(tuán)不具備實(shí)際控制力的礦業(yè)類及其他參股企業(yè)，集團(tuán)應(yīng)以集團(tuán)總部為職能依托，通過外派董事、監(jiān)事實(shí)施對(duì)參股企業(yè)的管理機(jī)密 機(jī)密 客戶用 66 華夏基石管理咨詢多金屬業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，同時(shí)考慮調(diào)整因素，建議對(duì)該業(yè)務(wù)實(shí)行運(yùn)營管理型管控模式財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 運(yùn)營管理型 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況行業(yè)成熟度業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化程度市場(chǎng)變化特征 可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類型調(diào)整因素調(diào)整因素發(fā)展階段戰(zhàn)略重點(diǎn)地位相關(guān)性高中低起步 成長(zhǎng) 成熟＋我們建議對(duì)多金屬業(yè)務(wù)采取運(yùn)營管理型管控模式運(yùn)營管理型 戰(zhàn)略管理型 財(cái)務(wù)管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團(tuán)下屬多金屬企業(yè)的持股比例，是否擁有實(shí)際控制權(quán)，將會(huì)導(dǎo)致管控模式的改變。機(jī)密 客戶用 客戶用 如果沒有一項(xiàng)資源完全依賴，則資源相關(guān)度為低。 如果下屬各業(yè)務(wù)單元在上述六大方面的資源中，有不少于三項(xiàng)的資源依賴于集團(tuán)公司的話，則資源相關(guān)度為高；167。 資源相關(guān)度也可以劃分為相關(guān)度高、相關(guān)度中、相關(guān)度低三種類型。167。167。167。 63 華夏基石管理咨詢第三，結(jié)合集團(tuán)總部的資源和能力，從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評(píng)估因素定義167。發(fā)展階段因素評(píng)估的方法 評(píng)估結(jié)果定義機(jī)密 成長(zhǎng)階段，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較健全，職能履行比較充分，近期隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，有（或者需要）增設(shè)部門或者增加崗位編制的情況，公司銷售收入呈現(xiàn)較快的增長(zhǎng)；167。 發(fā)展階段一般也劃分為三個(gè)階段167。 從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性(部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)、職能履行比較充分)167。 167。 下屬各業(yè)務(wù)單元越處于低級(jí)的發(fā)展階段，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力越弱，因此就越傾向采用集權(quán)的管控模式。 該指標(biāo)從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。 指現(xiàn)在下屬各業(yè)務(wù)單元所處的發(fā)展階段。 客戶用 戰(zhàn)略從屬：目前集團(tuán)尚未建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或規(guī)模較小或盈利能力不強(qiáng)的業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略核心：能夠支撐黃金集團(tuán)長(zhǎng)期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；167。 戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略從屬三種類型。 從長(zhǎng)期來看，是集團(tuán)未來發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性還是從屬性業(yè)務(wù)。 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略梳理對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略定位確定：167。 戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。 該指標(biāo)從需不需要的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。 指現(xiàn)階段某業(yè)務(wù)單元在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。 客戶用 客戶用 客戶用 客戶用 客戶用 客戶用 集團(tuán)將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門167。 55 華夏基石管理咨詢財(cái)務(wù) 型管控模式，不要求 總 部 設(shè) 立具體的 業(yè)務(wù) 管理部 門 ，其考核與管理重點(diǎn)集中于所管理企 業(yè) 的最高管理人 員組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析167。人力資源等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)機(jī)密 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到所管理企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）一級(jí)167。下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)167。 客戶用 集團(tuán)將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門167。 財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控167。集團(tuán)總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能167。 客戶用 強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收167。 項(xiàng)目協(xié)調(diào)167。大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力167。下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面167。 52 華夏基石管理咨詢運(yùn) 營 型管控模式的采用，需要大幅提升 總 部 業(yè)務(wù) 管理能力，同 時(shí) 建立分 職 能的 縱向考核體系運(yùn)營型管控模式的特征 實(shí)施運(yùn)營型管控模式需要的轉(zhuǎn)變167。下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)總部技術(shù) 營銷 財(cái)務(wù)人力資源下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理生產(chǎn) 戰(zhàn)略技術(shù) 銷售 綜合 財(cái)務(wù) 人事業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)機(jī)密 集團(tuán)總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。 客戶用 人力資源167。網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)167。財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略167。公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)167。通過總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理167。人力資源167。財(cái)務(wù)控制167。投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)167。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門167。企業(yè)并購167。財(cái)務(wù)控制167。投資回報(bào)167。 50 華夏基石管理咨詢根據(jù)對(duì)全球企業(yè)的調(diào)查分析， 集 團(tuán) 管控模式一般劃分 為 三種基本方式：運(yùn) 營 管理型、 戰(zhàn) 略管理型和 財(cái)務(wù) 管理型，但也可以裂 變 出多種模式財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 運(yùn)營管理型分權(quán) 集權(quán)167。為 了保 證 黃金集 團(tuán)戰(zhàn) 略目 標(biāo) 的 實(shí)現(xiàn) ，需要建立高效率的管理控制 線 ，確定集 團(tuán) 適用的管控模式， 強(qiáng) 化集 團(tuán) 的管控能力，推 動(dòng)戰(zhàn) 略的落地 機(jī)密 l作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，以優(yōu)勢(shì)的管理資源為依托，以富有激勵(lì)與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾，為集團(tuán)整體及其各業(yè)務(wù)單元企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)母公司為業(yè)務(wù)單元企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。 49 華夏基石管理咨詢集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性 ：包括人力資源優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)信息共享優(yōu)勢(shì)、管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，以及通過上述資源優(yōu)勢(shì)的復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。這對(duì)母公司的運(yùn)營管理、戰(zhàn)略協(xié)同等管理控制能力提出了更高的要求機(jī)密 客戶用 客戶用 客戶用 在目前業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，具有一定規(guī)?；蛴芰?67。 但盈利模式明晰167。 市場(chǎng)具有吸引力167。 具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)167。 45 華夏基石管理咨詢戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)應(yīng)該成為能夠支撐黃金集團(tuán)長(zhǎng)期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)應(yīng)該成為促使集團(tuán)快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)是目前集團(tuán)尚未建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或規(guī)模較小或盈利能力不強(qiáng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心 行業(yè)吸引力大，且黃金集團(tuán) 擁有相當(dāng)資產(chǎn)、品牌、市場(chǎng)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特征描述167。 44 華夏基石管理咨詢?nèi)A夏基石建議將黃金集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)劃分為四大類黃金集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低低 中 高行業(yè)吸引力地產(chǎn)輻照黃金業(yè)務(wù)其他第一類業(yè)務(wù)其他金屬業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)第四類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略重點(diǎn)地位戰(zhàn)略從屬地位戰(zhàn)略從屬地位地產(chǎn)備注：由于沒有取得集團(tuán)各業(yè)務(wù)收入規(guī)模的詳實(shí)數(shù)據(jù)，以上圖例僅為示意圖， 大小表示目前的業(yè)務(wù)規(guī)模機(jī)密 行業(yè)指標(biāo)說明機(jī)密 43 華夏基石管理咨詢而且，為了保障在評(píng)價(jià)過程中統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，華夏基石確定了各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的說明p企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力指標(biāo)：市場(chǎng)地位：指各業(yè)務(wù)目前在目標(biāo)市場(chǎng)占有率的排名；收入增長(zhǎng)率：指各業(yè)務(wù)可比期間銷售收入增長(zhǎng)率；毛利率：指各業(yè)務(wù)可比期間毛利率水平；資金滿足能力、人力資源、品牌知名度、公共關(guān)系能力、成本控制能力：選取目標(biāo)市場(chǎng)總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)做對(duì)比的對(duì)象，衡量集團(tuán)相應(yīng)業(yè)務(wù)擁有各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的程度。 42 華夏基石管理咨詢?cè)谶M(jìn)行行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)中，為保障評(píng)價(jià)的科學(xué)性，華夏基石遵循下述基本原則–國際上以及國內(nèi)諸多成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營 34項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)–重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、資金等資源業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提高和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)能力–對(duì)單一企業(yè)的分析無法對(duì)行業(yè)做出整體判斷–根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，黃金集團(tuán)應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元–一般的經(jīng)濟(jì)周期為 35年–根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來 35年的分析相對(duì)可靠–黃金集團(tuán)在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對(duì)未來 35年做出明確規(guī)劃–無法僅僅通過黃金集團(tuán)現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因?yàn)橛腥说囊蛩?、?nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等–黃金集團(tuán)能通過提高管理水平提高競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)– 通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)– 針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè)– 行業(yè)分析針對(duì)未來 35年的周期– 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)黃金集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)績(jī)理由原則機(jī)密 41 華夏基石管理咨詢?cè)诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上，我們需要從行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力兩個(gè)緯度來評(píng)價(jià)黃金集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，最終確定各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位集團(tuán)業(yè)務(wù)組合?黃金集團(tuán)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力如何？– 有形資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良? 市場(chǎng)份額? 收入 /利潤(rùn)增長(zhǎng)? 資金滿足程度? 成本控制能力– 無形資產(chǎn)價(jià)值較高? 人員素質(zhì)? 專有技能? 品牌形象? 關(guān)系建立?行業(yè)是否有吸引力？– 市場(chǎng)有顯著潛力? 市場(chǎng)規(guī)模? 增長(zhǎng)潛力– 獲取回報(bào)的能力較高? 行業(yè)結(jié)構(gòu)? 進(jìn)入壁壘? 盈利能力?戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)?戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)?戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)機(jī)密 40 華夏基石管理咨詢要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，需要建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，以獲取集團(tuán)公司的快速穩(wěn)定增長(zhǎng)，黃金集團(tuán)應(yīng)明確各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，并確定相應(yīng)的管控模式明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程–對(duì)黃金集團(tuán)目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評(píng)估–評(píng)估黃金集團(tuán)在所參與競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位–根據(jù)上述分析，明確黃金集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位–梳理各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位–確定公司管控模型–設(shè)計(jì)管控體系實(shí)施方案–設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程–設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理流程和激勵(lì)體系–實(shí)施新的流程和系統(tǒng)機(jī)密 39 華夏基石管理咨詢目錄黃金集團(tuán)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析機(jī)密 38 華夏基石管理咨詢目錄 1. 戰(zhàn)略梳理 3. 管理診斷 2. 集團(tuán)管控模式分析 4. 資源占有及海外開發(fā)策略研究機(jī)密 20232023 20232023 20232023機(jī)密 戰(zhàn)略深化階段戰(zhàn)略深化階段? 黃金產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊地位穩(wěn)固確立；? 非金多金屬業(yè)務(wù)、黃金業(yè)務(wù)與稀有金屬業(yè)務(wù)形成 “三足鼎立 ” 的格局；? 擁有優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)鏈布局，占有產(chǎn)業(yè)鏈高利潤(rùn)環(huán)節(jié)；? 集團(tuán)擁有強(qiáng)大的資源整合與優(yōu)化配置能力、強(qiáng)大的系統(tǒng)管理能力。 客戶用 客戶用 167。建立管理高效優(yōu)勢(shì) ：建立并完善公司運(yùn)行的基本平臺(tái)和管理支持系統(tǒng)，滿足組織高效運(yùn)行的內(nèi)部條件，提高資源占有能力，建立管理輸出能力167。 35 華夏基石管理咨詢