【正文】 90 The End, Thank You! 91 。它便對人的職業(yè)生涯起到限制與指導(dǎo)的作用，這即是人們選擇職業(yè)時最恪守的東西，它包含著一個人相對穩(wěn)定的需要動機(jī)、才能和價值觀。 ? 思維型：憑邏輯理性做判斷，總代表客觀但得罪人而不自知，關(guān)心他人，照章辦事。 ? 直覺型：用想象和靈感研究問題，中事實(shí)與意義的關(guān)系，學(xué)新技能，易跳過細(xì)節(jié)，不穩(wěn)定。 ? 外傾型： ? 開朗坦率，喜交往傾談，興趣廣泛，重外部協(xié)調(diào)，對外部的變化敏感關(guān)心，重行動實(shí)效；欠踏實(shí)，易沖動，常規(guī)工作欠執(zhí)著。 藝術(shù)性：利用感情、直覺、情緒和想象力來創(chuàng)造出藝術(shù)形象或產(chǎn)品的人。 常規(guī)型：以選擇為社會和習(xí)俗所替代的目標(biāo)工作來作為自己的目標(biāo)任務(wù)。 智力型：通過對智力的運(yùn)用和對思想、文字以及信息符號之類的操縱來處理應(yīng)付生活。 三維組織系統(tǒng)（職能的水平調(diào)整，層次的上升、高速核心度的向中軸調(diào)整） 員工行為可能是“周向、層向、橫向”的三個方向混合式活動。 員工隨雖未獲正式受職晉升但未處較下層級，通過非正式聯(lián)系，接近企業(yè)決策的核心從而增大影響力。 ? 縱向運(yùn)動（跨等級） ? 沿著組織的等級層系跨越等級邊界或職務(wù)晉升（一般先由純專業(yè)技術(shù)職務(wù)轉(zhuǎn)到管理性職務(wù)）。 79 例圖：職業(yè)生涯的六階段曲線圖 80 組織中職業(yè)生涯道路的運(yùn)動方向 ? 橫向跨動（跨職能） ? 跨越職能邊界的調(diào)動。 曲線圖：探索與測試期呈平坦（或緩升）發(fā)展線； 實(shí)驗(yàn)與立業(yè)期呈較陡峭上升斜線；守業(yè)期多呈水平狀態(tài)（即“高原臺期”，心理生理上“中年危機(jī)期”。 衰退期：隨著職業(yè)角色的終結(jié)，對自我概念進(jìn)行新的調(diào)整。 立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實(shí)現(xiàn)并改變自我概念。 現(xiàn)實(shí)測試期：從學(xué)校轉(zhuǎn)換到工作崗位及早期工作經(jīng)歷。其主要原則是： a、一開始就應(yīng)定有一個長遠(yuǎn)目標(biāo)； b、隨時審視自己當(dāng)前境遇，評估自我能力； c、應(yīng)爭取主動，不要等著被炒魷魚。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)自主權(quán)提高，要求照顧員工的個人愿望與愛好，以利其發(fā)揮特長；現(xiàn)代企業(yè)在競爭中，即更依賴員工的創(chuàng)造力，又更尊重隨文化水平提高而要求自身權(quán)利的員工。即是個人需要與組織需要相匹配的適應(yīng)過程，而并非是完全隨機(jī)的，是雙方共同作出努力以使個人的職業(yè)與組織的需要相符的過程。 制約職業(yè)生涯的客觀因素： a、高科技的發(fā)展為人們提供了新的機(jī)遇挑戰(zhàn)； b、市場全球化導(dǎo)致企業(yè)競爭加劇使可提升填補(bǔ)的職務(wù)減少； c、人們文化水準(zhǔn)與學(xué)歷的提高則強(qiáng)化了人才競爭。 主觀因素決定職業(yè)生涯。它包括一個人從首次參加工作到依次從事的所有工作活動與經(jīng)歷（按年順序串接組成）的全過程。每一后者與前者均為因果關(guān)系。 組織歸屬感，是對自己工作組織的一種態(tài)度和心理取向。 70 培訓(xùn)系統(tǒng)模型 ? 培訓(xùn)需要的確定（組織分析、工作分析、個人分析） ? 培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置（技能培養(yǎng)、知識傳授、態(tài)度轉(zhuǎn)變） ? 培訓(xùn)計(jì)劃的擬定（形式、學(xué)制、課程、大綱、教材、師資、教法、考核、設(shè)施） ? 培訓(xùn)活動的實(shí)施 ? 培訓(xùn)結(jié)果的評估 71 新員工導(dǎo)向活動：意義 淺表意義 使之對所工作環(huán)境、條件、人員關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織期望等有所了解，達(dá)到盡快而順利安心下來，進(jìn)入職位角色。（ 2）角色 扮演：先設(shè)置某一管理情景，指派一 定的角色，但具有既定詳細(xì)腳本。 類型（ 1）結(jié)構(gòu)式練習(xí)：事先有明確系 統(tǒng)的程序，活動屬“按板而歌”。 （ 2）分析決策型：僅只介紹 某一待解決問題，由學(xué)員去分 析并提出對策。 68 例表：立方體模型 自主性 交往性 實(shí)踐性 69 培訓(xùn)方法 案例教學(xué)法 特點(diǎn)：內(nèi)容真實(shí)而不太虛構(gòu)， 包含一定的管理問題；須有明 確的教學(xué)目的；八十年前哈佛 開先河。 縱軸（交往性）沿此軸越近原點(diǎn)（ A），則學(xué)習(xí)越是個人獨(dú)自進(jìn)行，與同學(xué)隔離；反之，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)中學(xué)生交往討論越多，多采用小組或全班的形式。 67 學(xué)習(xí)立方體模型 歐洲學(xué)者費(fèi)奧和博邁森提出“學(xué)習(xí)立方體模型”。積極的與消極的。 61 福利制度 福利制度的涵義 影響福利的基本因素 福利的基本類型 62 福利制度的意義 ? 吸引優(yōu)秀員工，降低離職率； ? 激勵員工，增加凝聚力，增強(qiáng)歸屬感和滿意感； ? 福利投資，可引起員工更多回報(bào)。若強(qiáng)制擁有，則屬不尊重和侵犯自由權(quán)。（ 2） 對國家而言，增加了社會投資，受到國家稅收政策的鼓勵。 股票優(yōu)惠選購權(quán)獎勵制： 這是向員工提供在指定期限和一定數(shù)量限額內(nèi)，以優(yōu)惠價購買股票的權(quán)利，但是否購買均由員工自主。兩種形式：一是股票折扣優(yōu)惠制；一是股票優(yōu)惠選購權(quán)獎勵制。 股票獎勵制。 混合支付。 延遲支付。 58 獎金支付方式 現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。 獎金分配額占企業(yè)總凈利潤的比重 5%至 50%，或更高，一般多為 20%至 25%之間。但與此處利潤分享計(jì)劃非同一物。 我國的“與企業(yè)效益掛鉤的浮動工資制”即全員獎勵制。使全體員工共同分享大家對公司效益增長所作的貢獻(xiàn)。 ? 難點(diǎn)：制定合理的工作定額。 ? 直接計(jì)件制公式：工作報(bào)酬 =生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量 X計(jì)件率 ? 適合某些行業(yè)部分工種一線工人計(jì)酬，便于計(jì)算，易懂。 ? 小時計(jì)件率：每小時應(yīng)獲金額 /每小時應(yīng)完成工件數(shù)元 /小時 ? 工作抽樣法 ? 標(biāo)準(zhǔn)要素法 55 獎勵制度類型：計(jì)件制 ? 理論上，它以績效為基礎(chǔ)而不是職務(wù)說明，故本質(zhì)上不是工資，當(dāng)屬獎金性質(zhì)。 ? 實(shí)施獎勵制度的條件：領(lǐng)導(dǎo)重視；人事部門選擇適合本企業(yè)實(shí)情的方法與制度；提高民主參與度和公平性；設(shè)立可順利執(zhí)行獎懲制度的條件。 53 獎勵制度概述（ 2） ? 獎勵支付：及時的，延期的。 伴隨現(xiàn)代工業(yè)管理出現(xiàn)舊有了獎勵制度。 獎勵的性質(zhì)是將員工個人所得與他們的績效掛鉤，它的基礎(chǔ)是階段性績效評估，具有短期性，有激勵力。 （ 3）職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（含三個子因素）： A、行動的自由度； B、職務(wù)對后果形成所起的作用； C、職務(wù)責(zé)任。 補(bǔ)償因素結(jié)構(gòu)： （ 1）訣竅： A