【正文】 哈默 流程的組成要素和特點 5 輸入資源 輸出結(jié)果 若干活動 我滿意，因為流程 為我創(chuàng)造了價值 流程的特點 ?目標性 —— 有明確的輸出（目標或任務(wù)） ?相關(guān)性 —— 流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 ?動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關(guān)系 ?層次性 —— 活動中又有子流程 ?機構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu) 流程的六要素 ? 輸入的資源：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等 ? 活動：參與者包括企業(yè)人員、客戶、供應(yīng)商、其他利益方（如政府部門等） ? 活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） ? 輸出的結(jié)果：產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果 ? 顧客 ? 價值 什么是流程管理（ BPM） ? 提高流程運營的整體水平 ? 規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程 ? 建立科學、高效、規(guī)范的流程管理體系 ? 明確流程管理的職能與職責 流程管理流程、流程管理制度 流程規(guī)劃與梳理 流程設(shè)計與審批 流程實施與推廣 流程反饋與評估 流程執(zhí)行與監(jiān)控 流程優(yōu)化與更新 相關(guān)表單 IT支撐 流程管理目標： 流程管理辦法： 流程管理支撐： 通過 ? 公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行 ? 執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升 ? 從管理要效益、降低運營成本 實現(xiàn) 流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系 目錄 ?什么是流程管理 ?為什么要進行流程管理 ?怎樣進行流程管理 ?流程管理員要做什么 外部環(huán)境：全業(yè)務(wù)運營使得公司管理亟需轉(zhuǎn)型，需以流程管理為抓手，實現(xiàn) “ 從市場要效益向管理要效益 ” 轉(zhuǎn)變 業(yè)務(wù)捆綁與融合： 固移業(yè)務(wù)捆綁與融合，形成新業(yè)務(wù)發(fā)展模式 運營商服務(wù)同質(zhì)化： 運營商可突破固移的限制，進行全業(yè)務(wù)運營 行業(yè)競爭加?。?隨著產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境和大信息產(chǎn)業(yè)的形成，相關(guān)產(chǎn)業(yè)紛紛加入電信行業(yè)競爭 客戶導向顯著： 隨著技術(shù)的驅(qū)動，客戶的需求多樣化，企業(yè)發(fā)展必須結(jié)合客戶需求 全業(yè)務(wù)運營 客戶角度：提升客戶滿意 競爭角度：提升精細化運營 客戶導向的 流程型組織 流程設(shè)計： 事件驅(qū)動的標準化流程 流程管控： 按流程進行分工，協(xié)同運作 組織設(shè)計： 面向客戶的部門與職位設(shè)置 組織管控： 管理職能集中化，執(zhí)行職能向一線傾斜 流程導向明確各環(huán)節(jié)分工與協(xié)作，打破部門界限與區(qū)、分公司界限 從流程入手，是尋找和確定執(zhí)行力提升“抓手” ——最有效、最可行的切入點 企業(yè)流程 企業(yè)戰(zhàn)略 組織架構(gòu) 運營管理 IT支撐 市場營銷 預(yù)算管理 績效管理 …… 部門設(shè)置 部門職責 分公司設(shè)置 …… BOSS系統(tǒng) PRM系統(tǒng) MIS系統(tǒng) …… 首先，流程是企業(yè)運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵催化劑，高效的流程能給企業(yè)帶來持久且難以模仿的競爭優(yōu)勢 其次，流程貫穿企業(yè)縱向橫向各層面，覆蓋面廣，利用發(fā)現(xiàn)企業(yè)各層面典型的問題和矛盾 第三，流程作為企業(yè)戰(zhàn)略、運營、組織和支撐的載體，其運作狀況能折射出企業(yè)當前其他各管理領(lǐng)域運營狀態(tài) 內(nèi)部環(huán)境：分公司流程管理也三個方面的能力亟待重點提升 流程執(zhí)行能力 流程標準化能力 流程一體化能力 三個能力 提升 通過流程與制度、考核、職位和 IT等基礎(chǔ)管理的有效銜接，實現(xiàn)流程有效落地；通過建立流程管理長效機制，實現(xiàn)流程的閉環(huán)管理 通過流程的顯性化、體系化、規(guī)范化，使得流程執(zhí)行標準、結(jié)果標準、管理標準 通過區(qū)、分公司一體化，業(yè)務(wù)、管理一體化，效率、控制一體化，推進一個內(nèi)蒙移動的建立，提升內(nèi)外部客戶滿意度 顯性化 – 大部分公司尚未完成顯性化 – 大量寶貴的運營經(jīng)驗未通過流程固化 體系化 – 面向 全業(yè)務(wù) 的流程體系缺失 – 面向片區(qū)管理流程缺失 – 面向家庭客戶市場流程缺失 規(guī)范化 – 流程要素（流程圖、流程說明、流程控制點說明、流程表單）不完成，規(guī)范性不高 首先，從流程標準化能力來看 —— 流程標準化能力的欠缺，導致粗放式運營管理與面向未來競爭能力不足 區(qū) /分一體化 – 區(qū)公司主要從自身角度出發(fā)，并未考慮各分公司實際需求情況，缺少溝通協(xié)同，盲目性大 業(yè)務(wù) /管理一體化 – 業(yè)務(wù)流程未能根據(jù)業(yè)務(wù)與支撐部門的依存關(guān)系進行調(diào)整 效率 /控制一體化 – 風險控制點過多或者過少，無法有效控制 其次，從流程一體化能力來看 —— 現(xiàn)有流程體系仍停留于職能導向，整體協(xié)同不足，無法滿足 “ 一個內(nèi)蒙移動 ” 的需要 流程落地 – 職位只規(guī)定基本職能，流程中具體承擔職責不清，造成責任不清或扯皮 – 流程設(shè)計、執(zhí)行按職能條塊化分割，未按事件驅(qū)動 長效機制 – 缺少流程管理機制，不能及時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求、制定更新、優(yōu)化，無法保障流程運轉(zhuǎn) 第三，從流程執(zhí)行能力來看 —— 流程無法真正落地，流程管理長效機制缺乏 目標：通過構(gòu)建一體化流程體系，建立客戶導向的流程型組織，能夠提升公司執(zhí)行力 進一步提升精細運營能力 系統(tǒng)梳理公司流程體系存在的短板問題，建立客戶導向的標準化公司流程體系 通過流程體系落地，實現(xiàn)流程與組織、基礎(chǔ)管理聯(lián)動，打造流程一體化管理能力 客戶導向的 流程型組織 目錄 ?什么是流程管理 ?為什么要進行流程管理 ?怎樣進行流程管理 ?流程管理員要做什么 總體框架思路：分為流程診斷、流程優(yōu)化和流程固化三個階段 – 系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀 – 明確關(guān)鍵短板優(yōu)化方向 – 優(yōu)化關(guān)鍵短板流程 – 制定標準化流程手冊 – 流程角度優(yōu)化崗位管理 – 設(shè)計公司流程固化方案 工作目標 – 流程現(xiàn)狀梳理：建立結(jié)構(gòu)化的試點分公司流程全景圖 – 篩選關(guān)鍵短板流程：通過篩選模型明確亟待提升的關(guān)鍵短板流程 – 流程短板診斷：明確流程待優(yōu)化點與提升方向 – 關(guān)鍵短板流程優(yōu)化：運用 SDR流程優(yōu)化工具，系統(tǒng)優(yōu)化關(guān)鍵短板流程 – 標準化流程手冊制定：從流程信息、流程圖、流程說明、控制點、表單等 5個方面，制定內(nèi)蒙公司標準化流程手冊 – 流程與職位管理銜接 :梳理完善崗位職責 ,優(yōu)化崗位關(guān)鍵績效指標 – 流程落地推進方案：流程固化手段建議，制定流程落地推進計劃 – 一體化流程管理機制：全區(qū)流程一體化管理機制，分公司實施細則 工作內(nèi)容 – 標準化能力 – 一體化能力 – 執(zhí)行能力 能力提升 第一階段：流程診斷 第二階段：流程優(yōu)化 第三階段：流程固化 目錄 ?什么是流程管理 ?為什么要進行流程管理 ?怎樣進行流程管理 流程診斷 流程優(yōu)化 流程固化 ?流程管理員要做什么 以 eTom完整管理框架為基礎(chǔ) 運作支持 和就緒 業(yè)務(wù)實現(xiàn) 業(yè)務(wù)保障 計費與帳務(wù) F. 業(yè)務(wù)管理與運作 制管理 管理 管理 與會計核算 與質(zhì)量管理 理 化 理 /配置 展 G4日常維護和故障 理 查管理 理 企業(yè)管理 運營 考核 O4. 績效與激勵 利 F1. 業(yè)務(wù)分析與優(yōu)化 F2. 業(yè)務(wù)問題管理 F3. 業(yè)務(wù)合作管理 戰(zhàn)略落實管理 基礎(chǔ)架構(gòu)生 命周期管理 產(chǎn)品生命 周期管理 A. 市場營銷與產(chǎn)品 開發(fā) 管理 C. 網(wǎng)絡(luò)資源計劃和建設(shè) 戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品 A4. 資費管理 A6. 營銷渠道管理 B4.