【正文】 基礎(chǔ)薪水 —— 底薪 —— 相對穩(wěn)定的部分：使員工有歸屬感、安全感，如果這部分薪金絕對數(shù)值和占總收入的比例較高， 員工對公司認(rèn)可 ，有榮譽(yù)感和受尊重感！ 浮動薪水 —— 傭金、獎金 —— 相對業(yè)績變化的部分：使員工有刺激感、危機(jī)感、自我控制感，如果這部分薪金絕對數(shù)值和占總收入的比例較高， 員工對自己認(rèn)可！ 認(rèn)為自己的收入使自己贏得的，和公司關(guān)系不大！ 內(nèi)部激勵外部化 —— 過多的頻繁的通過外部刺激物激勵人的行為，會使人將這種行為與這種刺激物簡單的聯(lián)系起來，人會忘記自己當(dāng)初為什么會干這件事情，而將刺激物本身當(dāng)作行為的目的！ 夸大金錢對員工的激勵作用的后果是員工只認(rèn)金錢！員工與企業(yè)間的關(guān)系變成赤裸裸的金錢關(guān)系！ 除了錢，最能激勵大家賣力的十五件事： 1) 同事的壓力 ：希望自己比別人強(qiáng)！ 2) 認(rèn)同：主管和同事的認(rèn)同！ 3) 榮譽(yù) 4) 競賽 5) 信任 6) 沒有限制的收入潛力 7) 晉升的機(jī)會 8) 穩(wěn)定性 9) 好產(chǎn)品 10) 實(shí)際的目標(biāo) 。（使人知道工作的目的意義，感覺到工作的挑戰(zhàn)、看到自己工作的價(jià)值） 責(zé)任感、使命感 （創(chuàng)造歷史、改變自然、貢獻(xiàn)社會、 造福和影響他人、改變?nèi)松? 學(xué)習(xí)和發(fā)展 能力和成就感 —— 影響他人、改變自然、為社會創(chuàng)造價(jià)值 價(jià)值觀的統(tǒng)一 —— 為心目中的正義而戰(zhàn) 自豪、自尊、榮譽(yù) 報(bào)酬、福利 職位晉升 表揚(yáng)、認(rèn)可 嘉獎、榮譽(yù)稱號 競爭 表率 尊敬、信任 實(shí)際上，真正影響人的是內(nèi)部動機(jī)，外部動機(jī)只是一種刺激，通過刺激內(nèi)部動機(jī)而起到激勵作用！ 多元激勵措施 精神激勵 物質(zhì)激勵 認(rèn)可表揚(yáng)榮譽(yù) 工資制度獎金 實(shí)物獎勵 將目標(biāo)評價(jià)結(jié)果直接與薪金、獎金或?qū)嵨铼剟畎l(fā)生關(guān)系，將評價(jià)的結(jié)果作為支薪或獎勵的依據(jù)； 笑臉 —— 哭臉 流動紅旗 —— 站自省臺 自主管理班組 —— 不合格班組命英名 —— 通報(bào)批評 激勵 正激勵 —— 強(qiáng)化積極性為 負(fù)激勵 —— 減少負(fù)面行為 哈佛大學(xué)教授威廉 .詹姆斯發(fā)現(xiàn)： 一般員工只要發(fā)揮 2030%的能力，即可保住現(xiàn)在的職業(yè)而不被解雇； 如果得到充分激勵，可發(fā)揮 8090%的能力，這 5060%的差距是激勵所致！ 警覺性試驗(yàn)： 任選一些學(xué)生，隨即分成四組，判斷燈光的強(qiáng)度變化 A組 —— 控制組：不進(jìn)行任何激勵 B組 —— 挑選組：隊(duì)員們被告知，專家們經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)他們比常人有更高的 警覺性，因此特意挑選他們來進(jìn)行對比試驗(yàn)，他們理應(yīng)有更好的表現(xiàn)！ C組 —— 競賽組：他們被告知是在進(jìn)行一項(xiàng)警覺性比賽，看哪個(gè)小組能獲勝！ D組 —— 獎懲組：成員們被告知，如果發(fā)現(xiàn)一次判斷失誤，會被罰款 ，而 每判斷正確一次，會得到 。 因此，管理實(shí)質(zhì)上就是如何影響他人 —— 影響他人做事的動機(jī)。 被管理者之所以加入一個(gè)組織并接受管理者的管理約束，并不是因?yàn)樗牡匚?、能力、信息等方面的差距或者是害怕處罰，而是因?yàn)樗凶约旱囊庵灸康摹? 所以，被管理者才會傾向于服從組織權(quán)力 —— 許多管理者是代替組織行使職權(quán)。 被管理者為什么會接受和擁護(hù)你的管理和領(lǐng)導(dǎo)？ 人之所以加入一個(gè)組織，并承擔(dān)一定職能，接受一定約束，是希望借助組織來實(shí)現(xiàn)他的意志目的，而不是組織需要他的奉獻(xiàn)。 權(quán)力更多的表現(xiàn)為一種權(quán)威，因此較穩(wěn)固，不易失去。管理動力源自于使命感。 任命 代表組織行使權(quán)力，一種相對被動的管理； 影響權(quán)力易失：失去組織，不再具有影響他人意志行為的能力。 一種溫和的管理方式。 1）控制（ Controlling）： 控制的前提條件： 管理者擁有某種特權(quán)； 管理者與被管理者之間存在一種依存關(guān)系； 當(dāng)這種特權(quán)或依存關(guān)系削弱或消失時(shí)，這種管理手段的作用就很不理想。 團(tuán)隊(duì)是一種工作方式！ Team Works 并不是所有的工作在所有的時(shí)候都適合這種方式！ 只有那些需要眾人共同努力可以達(dá)成更好效果的工作才有必要！ 界定團(tuán)隊(duì)的任務(wù) —— 共同的目標(biāo) 界定團(tuán)隊(duì)成員和在團(tuán)隊(duì)中的角色 授予必要的資源 團(tuán)隊(duì)文化 —— 團(tuán)隊(duì)規(guī)范 —— 團(tuán)隊(duì)成員共同遵守的行為規(guī)范 —— 不要試圖成為一個(gè)大家庭，而是為共同目標(biāo)在一起工作的人！ —— 目標(biāo)導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作 團(tuán)隊(duì)績效評價(jià) —— 重在評價(jià)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人 不恰當(dāng)?shù)目冃гu價(jià)和激勵措施使團(tuán)隊(duì)的最大殺手！ —— 因?yàn)楝F(xiàn)行的許多激勵措施都是鼓勵個(gè)人的表現(xiàn)并在團(tuán)隊(duì)中鼓勵成員間的競爭！ 但團(tuán)隊(duì)工作不鼓勵過分的個(gè)人英雄主義，如果共同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，就不應(yīng)該有失敗者！同樣，如果共同目標(biāo)未達(dá)成，也就不應(yīng)該有英雄！ 因此應(yīng)制定一種對團(tuán)隊(duì)獎勵而不是對個(gè)人獎勵的措施和方案！ 管理 —— 借助他人將工作做好的藝術(shù)！ 在被任命為你現(xiàn)在的職務(wù)之前，你在公司內(nèi)可能已知是非管理雇員，你可能是因?yàn)樵谠ぷ鞯哪撤矫姹憩F(xiàn)出某中突出的能力才被提升代領(lǐng)導(dǎo)崗位； 但做了領(lǐng)導(dǎo)之后，你要起的作用就是：借助他人來完成既定工作。 偽團(tuán)隊(duì)： 盡管他們自稱為團(tuán)隊(duì)，但事實(shí)上，他們只是單純的干自己的活，僅關(guān)心自己的責(zé)任，成員的業(yè)績與其他成員的業(yè)績業(yè)關(guān)系不大！ 建設(shè)團(tuán)隊(duì) 建立高績效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵： ?一項(xiàng)能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱情的、精心設(shè)計(jì)的任務(wù)（目標(biāo)）； ?經(jīng)過認(rèn)真挑選的、在知識、技能、性格上完美組合的團(tuán)隊(duì)成員。 ?團(tuán)隊(duì)擁有清楚的共同的目標(biāo)（任務(wù)），而且也需要相互合作和依賴才 能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 歸屬感、責(zé)任感、使命感。 歡迎任何有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人，事實(shí)上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 群體規(guī)范對組織可能有益也可能有害； 安全和歸屬感； 團(tuán)隊(duì)成員有至少一個(gè)共同的目標(biāo)； 每個(gè)人的目標(biāo)都是共同目標(biāo)的一部分，每個(gè)人的工作都對共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)，成員間的工作是互補(bǔ)的，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，成員間傾向于積極合作。所謂的共同目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)對群體成員的目標(biāo)或利益并無十分重要的影響，成員間的工作很大程度上是可以替代的； 利益導(dǎo)向，群體規(guī)范傾向于維護(hù)群體的共同利益。一名員工 可以通過兩種辦法提高它的排名，一種是更好的工作，另一種是設(shè)法讓同事的工作更壞些！ 排名是的團(tuán)隊(duì)中只有少數(shù)勝利者，而用目標(biāo)達(dá)成的方法評價(jià)績效，就會有更多的勝利者！ 另外，銷售員的業(yè)績也并不是都能有個(gè)人控制的，所分管的市場狀況、偶然的突發(fā)事件、競爭等原因都可能影響他的業(yè)績，用排名的方法并不公平！ 目標(biāo)管理順利實(shí)施的條件： 激勵制度 精神激勵 物質(zhì)激勵 認(rèn)可 賞識 榮譽(yù) 薪水 獎金 特殊獎勵 影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素 ： 信心 —— 目標(biāo)的預(yù)期可實(shí)現(xiàn)程度 積極性 —— 對實(shí)現(xiàn)后獲得滿足的評價(jià) —— 目標(biāo)同化程度 能動性 —— 事權(quán)的大小 九、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理 組織：一種社會群體，在這個(gè)群體中，資源和信息的流 動是有序的和有目的的。評價(jià)的內(nèi)容是員工承諾并經(jīng)主管認(rèn)可的的目標(biāo)，評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是雙方實(shí)現(xiàn)溝通確認(rèn)的目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理并不是指一味的向著當(dāng)初制定的目標(biāo)勇往直前的這種僵硬的、一成不變的經(jīng)營，而是指靈活的適應(yīng)環(huán)境變化的經(jīng)營，視環(huán)境變化情況可以對目標(biāo)值進(jìn)行適度調(diào)整。 為部下創(chuàng)造能順利、出色的完成目標(biāo)的環(huán)境 鼓勵和支持部下自由的運(yùn)用自己的能力、經(jīng)驗(yàn) 經(jīng)常了解部下的客戶的實(shí)際情況，必要時(shí)和客戶交涉，事先為部下做好準(zhǔn)備工作 和其他部門交涉，調(diào)整整頓工作環(huán)境 在部下的目標(biāo)進(jìn)度完成良好時(shí)，要明確表示贊賞和表揚(yáng) 部下懈怠、出錯(cuò)時(shí)，仔細(xì)了解情況，給與必要的批評或采取果斷措施 在部下遇到困難時(shí)，給予支援 必要的培訓(xùn) 面對突發(fā)事態(tài)，和部下共同商量解決辦法 1不斷關(guān)注市場環(huán)境，注意環(huán)境對目標(biāo)的影響，必要時(shí)調(diào)整目標(biāo) 1與部下保持良好的人際關(guān)系 例外管理原則： 七、目標(biāo)的修正 目標(biāo)可修改嗎？ 什么時(shí)候可以修改目標(biāo)？ 目標(biāo)計(jì)劃的制定是建立在對未來的預(yù)估的基礎(chǔ)上的， 目標(biāo)的修正并不是因?yàn)閱T工或部下努力程度的高低而變更的，而是應(yīng)對外部環(huán)境變化而做出的彈性修正。 通過對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢討分析，可以 ?使成員及時(shí)看到工作的成果，鼓舞士氣 ?及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程中的問題，便于及早采取對策，以免目標(biāo)周期結(jié)束后回天無力！ ?增加銷售業(yè)績 —— 銷售員不希望帶著令人尷尬的業(yè)績坐在經(jīng)理面前或站在講臺上侃侃而談！ —— 會想方設(shè)法增加業(yè)績！ ——事實(shí)上，同事之間的壓力要比經(jīng)理的壓力大的多！ ?檢討過程會看到學(xué)到同事的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自己的問題。 能開目標(biāo)： 目標(biāo)商討 1）聽取或?qū)忛啿繉俪兄Z目標(biāo)以及目標(biāo)說明 2）審查部屬目標(biāo)的合理性并與部屬溝通 部屬目標(biāo)是否充分支持上級目標(biāo) —— 能否確保上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 部屬之間的目標(biāo)是否互相支持 各目標(biāo)建是否均衡 目標(biāo)與能力的關(guān)系 對影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素考慮是否周全？有無考慮關(guān)鍵措施？關(guān)鍵措施是否妥當(dāng)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件是否具備、是否妥當(dāng)？ 目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否清晰明確 3）指導(dǎo)部屬修正目標(biāo) ?目標(biāo)對顧客、對社會有價(jià)值 ?目標(biāo)和公司未來的發(fā)展方向一致 ?目標(biāo)是員工主動意愿要達(dá)成的，不是強(qiáng)制下達(dá)，而是參與制定、樂 于接受、自我承諾、自愿達(dá)成！ ?目標(biāo)有助于（支持）上司的目標(biāo) ?目標(biāo)和其他部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不發(fā)生沖突，效果不相互抵消， 節(jié)拍一致 ?目標(biāo)有創(chuàng)新，對事業(yè)和工作有改善； ?有挑戰(zhàn)性；輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不是好目標(biāo) ?自己有興趣的目標(biāo) ?目標(biāo)有可實(shí)現(xiàn)性，措施手段能讓人堅(jiān)信目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的 ?目標(biāo)的完成是可以衡量或可以證明的 良好的目標(biāo)的特征： ?員工業(yè)績考核體系不合理、獎懲不科學(xué) ?對公司或上司缺乏信心、失望 ?對失敗的恐懼 ?不能發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)的方法或手段 ?過多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力 ?經(jīng)驗(yàn)性思維 ?對經(jīng)營的參與意識薄弱 ? 上司沒有鼓舞起員工的士氣 部屬制定低目標(biāo)的原因 如何應(yīng)對員工的低目標(biāo) 我做不到 用現(xiàn)在的方法 主管要求的期限 一個(gè)人完成 現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn) 全部完成 運(yùn)用什么方法可以完成？ 你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？ 需要哪些部門或崗位的協(xié)助？ 需要投入哪些支援？ 哪些可以保證完成？那些能部分完成？ 我原來是可以做到的！ 作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過商談轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣和視覺 —— 可能性思維！鼓勵員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)！ 對心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上績期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個(gè)別員工，只能不換腦筋就換人！ 用四條連續(xù)的直線穿過九點(diǎn)（一筆劃） 用三條？ 用一條？ 許多事情之所以不行，是因?yàn)槟阆热霝橹鞯恼J(rèn)為不行！ 如果你認(rèn)為一件事做不到，你就不會去真正努力！ 不可能思維 —— 嚴(yán)重影響我們的成就！ 在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認(rèn)為這件事不可能！ 上級目標(biāo)與下級目標(biāo)之間的關(guān)系 1）下級目標(biāo)是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件（不是充分條件） 2）下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的分解（是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段） 提高市場占有率 3% 將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上 將甲產(chǎn)品市場份額提高 5% 對華東地區(qū)市場進(jìn)行重點(diǎn)滲透 華東地區(qū)小店覆蓋率提高 10% 營銷部經(jīng)理的目標(biāo) 甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo) 華東區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo) 手段 手段 目標(biāo)書面化 —— 目標(biāo)卡或目標(biāo)任務(wù)書 承諾人 姓名： 分管區(qū)域 直接主管 姓名： 崗位： 分管產(chǎn)品 職位： 重要性 目標(biāo)項(xiàng)目（把什么當(dāng)目標(biāo)） 達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本） 關(guān)鍵措施 支持配合部門 實(shí)際達(dá)成 業(yè)績目標(biāo) 40% 銷售額 50萬元 市場深耕：提高小店覆蓋 30% 貨款回收率 95% 20% 銷售費(fèi)用 5萬元 10% 鋪貨率 90% 項(xiàng)目目標(biāo) A 小店電話訂貨系統(tǒng)建設(shè) 6月份，通過電話系統(tǒng)訂貨的小店數(shù)目為 200家 經(jīng)銷商 能開目標(biāo) 對零售業(yè)的指導(dǎo)能力 發(fā)表至少一篇零售經(jīng)營指導(dǎo)文章 參加 **培訓(xùn) 目標(biāo)調(diào)整紀(jì)錄 自我評價(jià) 主管評價(jià) 目標(biāo)卡 目標(biāo)周期： 2023年 1月 —— 12月 將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動計(jì)劃 要實(shí)現(xiàn)年目標(biāo)、月目標(biāo)、季度目標(biāo)，需要做那些事情？ 有哪些重要的障礙需要克服？ 需要拜訪哪些客戶？為什么拜訪？什