企業(yè)戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革培訓(參考版)
2025-01-20 23:39本頁面
【正文】 。 ? 建立共享的知識信息平臺，放大個人創(chuàng)新能力。 ? 提供創(chuàng)新機會，給創(chuàng)新性人才以舞臺； ? 打破論資排輩，使優(yōu)秀人才脫穎而出； ? 打破官本位，開發(fā)職業(yè)通道； ? 尊重人才，有效授權，激發(fā)人才活力； ? 溝通交流，建立共享的知識與信息平臺； ? 承認知識的價值，對創(chuàng)新性行為與成果予以回報； ? 保護知識產權。 ? 企業(yè)的文化落地工程：企業(yè)文化診斷、企業(yè)文化的梳理（企業(yè)文化的繼承與創(chuàng)新）、企業(yè)文化大綱、企業(yè)文化手冊、企業(yè)文化案例集、企業(yè)文化發(fā)展綱要、企業(yè)文化的機制與制度梳理、企業(yè)文化培訓教程、企業(yè)文化建設行動計劃、企業(yè)文化建設績效評估。 ? 通過文化理念的整合與管理營造創(chuàng)新的良好的組織氛圍 —— 創(chuàng)新型文化氛圍。產品創(chuàng)新取決于技術創(chuàng)新、技術創(chuàng)新取決于機制與制度創(chuàng)新、機制與制度創(chuàng)新取決于觀念的創(chuàng)新。 ? 由重營銷個體行為的點的創(chuàng)新轉向營銷組織整體的系統(tǒng)創(chuàng)新（集成創(chuàng)新）。 ? 由重營銷競爭要素的創(chuàng)新轉向營銷客戶價值的創(chuàng)新。波士頓調查，企業(yè)最有價值的產品與服務創(chuàng)新是 “ 開發(fā)針對現(xiàn)有客戶的新產品和新服務 ” 。 ? 企業(yè)產品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證與研發(fā)費用的投入 （ 產品與技術委員會 、 研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序 ） ? 研發(fā)的組織與流程管理模式的創(chuàng)新 ， 提高組織創(chuàng)新的協(xié)同力 。 組織定位不清，組織結構模糊，部門職責重疊或功能缺失 集團定位（經營控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務和組織結構之間的關系分析，部門職責設計，橫向跨度與縱向層級設計，人員編制和人員崗位職責設計 組織效率低下（點、線、系統(tǒng)效率），整體運行速度慢，機構臃腫 組織 “ 瘦身 ” ，程序簡化，機構合并，組織的扁平化 業(yè)務銜接不暢，研、產、銷脫節(jié)，內部協(xié)作困難，部門諸侯與區(qū)域諸侯 業(yè)務整合，團隊建設，面向客戶的整體化運作 組織資源難以共享，難以內生經驗和知識 共享資源平臺建設，學習型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設，知識管理系統(tǒng) 規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權與集權的矛盾 分權的事業(yè)部管理模式、組織分權手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設 企業(yè)組織運行面臨的問題 組織板結，內部關系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制 引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調整（組織激活） 流程不暢或流程短缺 以權利為核心的流程 業(yè)務流程再造與組織設計 核心業(yè)務流程確定，業(yè)務流程梳理，業(yè)務流程再造 并購重組與產業(yè)整合與組織變革 并購重組中的組織機構合并，核心業(yè)務確定，人員分流 組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性、專著與個別事例、煮青蛙的故事、從經驗學習的錯覺、管理團隊的迷思 知識管理與學習型組織建設，組織變革與創(chuàng)新。 主要問題 咨詢成果 組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐 基于戰(zhàn)略的組織運行系統(tǒng)設計。如三星最近啟動了一個重要的創(chuàng)新項目，鼓勵
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