企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革(ppt57頁)(參考版)
2025-01-20 23:34本頁面
【正文】 第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習性還未被發(fā)現(xiàn)。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。 第二大矛盾： ―一支筆、一句話 ‖的高度集權式管理與集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 ——管理分權化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權的情況下，優(yōu)秀人才難以成長， ―企業(yè)家群體 ‖無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負的人才則易木而棲。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變革 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權危機和分權危機） 20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。 運用資本的杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合 ，實現(xiàn)企業(yè)的外部成長 （ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與企業(yè)購并重組 ） 。 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于流程 面向市場 權責明確 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖 培訓方法 提供個性素質(zhì)標準 能力依據(jù) 能力測評方法 調(diào)資漲薪依據(jù) 培訓依據(jù)（業(yè)績與能力） 能力測評內(nèi)容 提供分配方式 提供業(yè)務素質(zhì)標準 提供工作標準 業(yè)務依據(jù) 培訓 制度 培訓開發(fā)系統(tǒng) 素質(zhì) 模型 素質(zhì) 詞典 素質(zhì)定義與描述 素質(zhì)評價系統(tǒng) 測評管理辦法 考核評價 考核 制度 考核方法 KPI 指標 考核標準 考核評價系統(tǒng) 課程 設置 課程設置標準 考試認證 考試認證方法 考試依據(jù) 依據(jù)職責確立職位標準 職位 說明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級標準 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級確定依據(jù) 招聘（內(nèi)外） 進入 培訓 調(diào)配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) （四）財務與資本運作系統(tǒng) —— 學會與資本共舞 以控制觀念為主的財務風格與以追求企業(yè)的市場價值之間的矛盾 。 （ 1） 以 KPI指標體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 要點 3： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 —— 價值評價、價值分配（考核與薪酬） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 ?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 ?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。 人力資源管理的四大機制 四 、 約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 薪酬體系設計 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權與授權機制 。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 ?在使命、愿景基礎上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務與核心競爭力。 ?愿景 ——企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 案例：武漢郵科院營銷體系設計 （三）文化與基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng) —— 經(jīng)營人才，學會與人才共舞 重新思考企業(yè)的使命與追求 ， 重建企業(yè)的核心價值體系 。 （ 顧問式與知識型營銷 ） ? 做業(yè)務 （ 短期行為 ） 與做市場 （ 未來的長期行為 ） ? 將市場的開拓作為漸進的邏輯過程 ， 注重市場的綜合競爭優(yōu)勢 ? 市場運作由廣種薄收的粗放運作 ， 轉(zhuǎn)向以提高 “單產(chǎn) ”為目標的精耕細作 ? 由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手 ? 整修渠道 ， 疏通管道 ， 提高流速與流量 ， 預防洪水沖堤。 ? 在深化與客戶的關系中 ， 不斷強化營銷人員的市場感覺與認識能力 。） ? 職業(yè)化 （營銷隊伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬的獵手到團隊。 組織定位不清，組織結(jié)構模糊，部門職
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