決策管理培訓(xùn)教材(ppt59頁)(參考版)
2025-01-20 04:32本頁面
【正文】 8A4 4 3 8A3 6A2 3 6 6效益方案 S1 S2 S3 S4Max后悔值A(chǔ)1 2每一方案各種自然狀態(tài)下的效益值列下表。、 S A4和四個(gè)自然狀態(tài) S A2試用決策樹法對上述問題進(jìn)行決策分析，使選擇的決策方案能獲得最高的投資回報(bào)率。同時(shí)，根據(jù)市場調(diào)查預(yù)測：未來 5年花崗廠建筑裝飾材料暢銷的可能性為 ，銷路一般的可能性為，滯銷的可能性為 。[案例 ] 阿迪達(dá)斯與耐克n 問題： q 到 20世紀(jì) 90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策制定如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少 ?這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場份額在 90年代初降到了可憐的地步 ?是不確定性在其中扮演了什么角色嗎 ?q 在 20世紀(jì) 70年代，阿迪達(dá)斯的決策制定并不是圍繞群體組成的。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，井向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。 而在 1972年僅為 200萬美元 1976年的銷售額達(dá)到 l耐克的大突破出自 1975年的 “夾心餅干鞋底 ”方案。 耐克公司由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦在 1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。 q 為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場， 20世紀(jì) 70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅 (Puma)、布魯克斯 (Brooks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。q 高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20世紀(jì) 70年代中支配了競技跑鞋領(lǐng)域的國際競爭。 理性決策者 完全理性 有限理性 提出問題 確定一個(gè)重要的、相關(guān)的組織問題 確定一個(gè)反映管理者利益和背景的問題確定決策標(biāo)準(zhǔn) 確定所有的標(biāo)準(zhǔn) 確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn) 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 評價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn) 建立一個(gè)簡單的評價(jià)模型并對標(biāo)準(zhǔn)排序 制定方案 創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評價(jià)所有方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個(gè)的評價(jià)方案 選擇方案 最大化決策 滿意決策 實(shí)施方案 所有組織成員接受此方案 會影響決策的接受和執(zhí)行 評價(jià) 客觀評價(jià)決策成果 評價(jià)者參雜個(gè)人利益[案例 ] 阿迪達(dá)斯與耐克n 阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。 “ 你站在哪取決于你坐在哪。分決策的積累。 q 決策者傾向于過早地在決策過程中偏向某個(gè)具體的方案，從而左右著決策過程，使之趨向于某個(gè)方案。感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。n 理性假設(shè)的局限 q 個(gè)人信息處理能力是有限的。q 目標(biāo)導(dǎo)向 在理性決策中，沒有目標(biāo)的沖突。 理性決策者 n 理性假設(shè)q 問題清楚 在理性決策中，問題是清楚的、無歧義的。決策滲透于管理的所有四個(gè)職能中，實(shí)際上，這解釋了為什么管理者（當(dāng)他們計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)）常被稱為決策者，也說明了決策與管理同義是不正確的。 決策的普遍性 如果他選擇的不是 b方案，而是其他方案，他就會后悔 (后悔沒有選擇 b方案 )。采用這種方法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值 (某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益 )，并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案 在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下， b方案 (新建生產(chǎn)線 )的收益最大，為 240萬元。最小最大后悔值法： 管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他 (或她 )會為自己的選擇而后悔。 決策的方法 決策的方法n 大中取大法： 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。問企業(yè)選擇哪個(gè)方案 ? 決策的方法n 小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案： a．改進(jìn)生產(chǎn)線； b．新建生產(chǎn)線； c．與其他企業(yè)協(xié)作。 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。例 4—4常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。但在實(shí)際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值。方案 3(結(jié)點(diǎn) ③ )的期望收益為：（ 0． 7X40X 3+0． 7X465+O． 3X 30X10)一 140＝ 359． 5(萬元 ) 計(jì)算結(jié)果表明，在三種方案中，方案 3最好。據(jù)此可以算出各種方案的期望收益。圖中有兩種自然狀態(tài)：銷路好和銷路差，自然狀態(tài)后面的數(shù)字表示該種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。圖 4—5 一個(gè)多階段決策的決策樹 決策的方法 方案，稱為方案枝。 問哪種方案最好 ? 決策的方法服務(wù)期為 10年。 方案 2，新建小廠，需投資 140萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利 100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損 20萬元。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為 0． 7，銷路差的概率為 0． 3。下面通過舉例來說明決策樹的原理和應(yīng)用。常用的風(fēng)險(xiǎn)塑決策方法是決策樹法。n 在本例中，由于方案帶來的產(chǎn)量 (10萬件 )大于保本產(chǎn)量 (5萬件 )，所以該方案可取。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。 安全邊際 =方案帶來的產(chǎn)量一
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