【正文】 企業(yè)專業(yè)化管理階段需要的是理性組織。 ——資本密集、債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、固定成本高這一切都趨向降低經(jīng)營模式的財務(wù)彈性。如果你生產(chǎn) 50000輛而不是 250000輛即可收支相抵，那么你可以生產(chǎn)它，擴(kuò)充產(chǎn)品范圍，以滿足不同層次的消費者。 ——把公司的命運與一個單一市場的命運聯(lián)結(jié)起來是一個風(fēng)險極高的賭注，擁有廣泛選擇空間的公司與集中得很窄得公司相比，在面對多變得顧客時具有更大得彈性。當(dāng)其他公司將自己綁在一種具體的程序或技術(shù)上時，思科公司早已拓寬了產(chǎn)品范圍，分散了賭注，它并不將自己的命運壓在任何單一的技術(shù)或生產(chǎn)線上。 ——范圍經(jīng)濟(jì)源于各個企業(yè)單位和國家共享一些東西：商標(biāo)、設(shè)施、一流的實踐經(jīng)驗、稀缺的人才、信息技術(shù)設(shè)備等。 問題： ——我們的經(jīng)營理念像激光器那樣集中嗎？ ——我們會冒險使“大洋沸騰”嗎？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： 路易 .威登的手包、豪華牌手表、迪奧的香水等等任何一種產(chǎn)品都是屬于路易威登集團(tuán)的，該公司擁有眾多世界頂級的奢侈品品牌，其利用奢侈品制造與營銷中存在的大量范圍經(jīng)濟(jì)，把路易威登打造成擁有超過 70億美元資產(chǎn)的時尚領(lǐng)域的主宰。 2）競爭手段 有效集中： ——高度集中和專業(yè)化的公司可能會獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從成本的意義上說，集中不代表效率。 1998年它的銷售額為 12億美元，是前 5年的一倍。 ——行業(yè)變革者常常會合并分割產(chǎn)業(yè)，在合并曲線后面出現(xiàn)的、錯失了創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢機(jī)會的公司因極為不利的條件而被淘汰。 問題： ——這種經(jīng)營理念會降低我們的客戶從其他供應(yīng)商那里購買貨物的能力或愿望嗎？ ——有誘使客戶制約其自由選擇的東西嗎？ ——如何將我們的命運與顧客的命運更緊密地聯(lián)系在一起？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 2）競爭手段 源自于經(jīng)營理念本身，包括 ?規(guī)?；? ?有效集中 ?合理延伸 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： 沃爾瑪公司合并了主街零售業(yè)，在供應(yīng)和采購方面獲得了無法想象的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。除非有人創(chuàng)造了真正全新的軟件經(jīng)營理念，否則在漫長的時期里你還要購買微軟公司的換代產(chǎn)品。 問題： ——你可能獨占某種標(biāo)準(zhǔn)、某種協(xié)議、一個界面或是一小塊基礎(chǔ)設(shè)施嗎？ ——你能夠創(chuàng)造一些關(guān)系到其他公司成功的重要資產(chǎn)，以致于你可以有效地收取費用嗎？ 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 案例： ——鎖住顧客的一種奇特方法是“轉(zhuǎn)換成本”。 1）競爭核心 扼制點： ——誰掌握了扼制點，誰就可以收過路費。沒有它，不可能有 PC、 編寫軟件應(yīng)用程序或是創(chuàng)建文件。如果沒有得到美國電話電報公司的允許，你就不能將任何電話接到電話網(wǎng)上。 ——第一次出手就要正確做到一拳擊倒對手。 先發(fā)制人需要一流的產(chǎn)品、快速的學(xué)習(xí)能力和與別人合作的意愿。 確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的策略 確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的策略秘方，包括 ?競爭核心 ?競爭手段 ?靈活平衡 經(jīng)營模式 選擇與發(fā)展 經(jīng)營策略 問題思考點： 先行者的優(yōu)勢從來都不是絕對的，在許多產(chǎn)業(yè)中這些優(yōu)勢常常是關(guān)鍵詞 ——能夠加快技術(shù)開發(fā)的步伐和相對縮短產(chǎn)品的生命周期。 合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 多用在發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家企業(yè)之間。 韓國三星 +美國惠普公司共同開發(fā)項目 制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： OEM型虛擬企業(yè)，耐克公司依靠全球化產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、制造、包裝、運輸和銷售等各項業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)全球化生產(chǎn)和銷售。近幾年來，如何獲取和運用企業(yè)外部經(jīng)營資源、加速企業(yè)競爭力的建設(shè)，成為企業(yè)發(fā)展的一個重要課題。當(dāng)今的技術(shù)開發(fā)或新產(chǎn)品開發(fā)，由于技術(shù)復(fù)雜，耗資龐大， 僅僅靠一個企業(yè)自己擁有的經(jīng)營資源，往往難以實現(xiàn)其宏偉的目標(biāo)。 4）戰(zhàn)略聯(lián)盟促進(jìn)發(fā)展 企業(yè)的發(fā)展主要依靠其擁有經(jīng)營資源的水平。 團(tuán)體學(xué)習(xí) 共同遠(yuǎn)景 心智模式 演 練 原 理 精 髓 自我超越 系統(tǒng)思考 學(xué)習(xí)型組織的五項修練及其層次 演練 ：指具體的練習(xí) 原理 ：指導(dǎo)練習(xí)活動的基本理論 精髓 ：指修練純熟的個人或團(tuán)體所自然地體現(xiàn)到的境界，這種境界往往只可意會，而難以用語言或文字來表達(dá) 五項修煉是建立學(xué)習(xí)型組織不可或缺的技巧和藝術(shù)，能夠為組織成員的學(xué)習(xí)提供目標(biāo)和動力，并促使企業(yè)的學(xué)習(xí)由被動的“ 適應(yīng)型學(xué)習(xí)”向主動的“ 創(chuàng)造型學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變。 改善心智模式 不斷地改進(jìn)、變革自已的思維模式，打破既成的思維定勢，解放思想，進(jìn)行創(chuàng)造性思維的過程，并且在實踐中檢驗思維模式如何影響自己的行動及決策。組織營造一種環(huán)境，幫助并激勵每一個成員學(xué)習(xí)和超越，使一個人充分發(fā)揮其潛力。領(lǐng)導(dǎo)要使其轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織成員的共同愿景，使之不斷激起組織成員對共同愿景的承諾和奉獻(xiàn)精神。 針對組織中存在的這種學(xué)習(xí)障礙，圣吉提出要在組織中實行： 共同愿景 、 自我超越、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、改善心智模式和系統(tǒng)思考的 “ 五項修煉”，建立一個相互關(guān)聯(lián)、彼此通融的“ 學(xué)習(xí)型組織”，使組織形成“ 學(xué)習(xí) 、 持續(xù)改進(jìn)、建立持續(xù)性競爭優(yōu)勢 ”的良性循環(huán)。圣吉認(rèn)為， 企業(yè)是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以通過不斷學(xué)習(xí)來提高生存和發(fā)展的能力 。 因此， 未來最成功的企業(yè)將會是“學(xué)習(xí)型組織”，企業(yè)持久的優(yōu)勢源于有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快 。他們指出， 1970年美國幸福雜志列出的““ 500家大企業(yè)”排行榜的公司，到了 20世紀(jì)80年代卻有 1/3已經(jīng)銷聲匿跡， 其原因就在于這些企業(yè)組織沒有具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)和自適應(yīng)發(fā)展的能力 。揭示出 使工人關(guān)心企業(yè)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵 。 20世紀(jì) 80年代后（以企業(yè)文化為代表：日本經(jīng)驗）－－ Z理論 核心觀點：人是整體的統(tǒng)一 管理方式：企業(yè)管理從技術(shù)經(jīng)濟(jì)上升到文化層面。 20世紀(jì)初 25年后（以行為科學(xué)為代表）人際關(guān)系理論－－ Y理論 核心觀點：人是自我實現(xiàn)人、社會人 管理方式：創(chuàng)造適宜工作環(huán)境，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性“以人為中心”的柔性管理。 管理方式：以物為中心的剛性管理，對人員的管理 用強(qiáng)制和懲罰的方法。 操作中要求，企業(yè)的最高管理層要利用一切手段、尋找一切機(jī)會滲透企業(yè)的價值觀念，反復(fù)宣傳、灌輸經(jīng)營理念，在企業(yè)中形成一種積極向上的強(qiáng)文化機(jī)制，從而振奮員工的精神，加強(qiáng)員工對企業(yè)組織的認(rèn)同感。 這種建立在價值觀上的統(tǒng)一和基本理念之上的激勵，并將這種思想貫徹到企業(yè)文化中去的行為，充分體現(xiàn)了以人為本的思想。 他們通過大量的考察和研究，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營活動中， 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織和價值觀對企業(yè)的發(fā)展起著積極作用，尤其是企業(yè)的價值觀。 根據(jù)錢德勒的研究， 認(rèn)為美國一些長期績優(yōu)大企業(yè)就是長期不斷對生產(chǎn)、營銷、管理三方面進(jìn)行巨額投資，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) ，美國企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模， 就以四種方式不斷擴(kuò)大，即橫向一體化、縱向一體化、開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)龐大的組織結(jié)構(gòu)和組織能力，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 。所以技術(shù)研發(fā)的滯后，對樂凱也是比較突出的問題。 技術(shù)研發(fā) 樂凱在技術(shù)的開發(fā)研究上都明顯的落后于其競爭對手。 品質(zhì)不穩(wěn)定 樂凱產(chǎn)品的沖印質(zhì)量問題也是其競爭中不利的一個主要方面。 劣勢分析 銷售渠道 在利用社會資金上樂凱存在著與柯達(dá)的明顯差距，如其還沒有找到一個適合其的銷售策略，對社會現(xiàn)成的營銷網(wǎng)絡(luò)沒有對應(yīng)的銷售方法。 市場青睞 ： 上市兩年來，由于樂凱行業(yè)特殊加上自身效益可觀，受到了市場的青睞，股價一路攀升，從上市之初的每股 15元漲到現(xiàn)在的28元左右。 優(yōu)勢分析 技術(shù)優(yōu)勢 ： 技術(shù)開發(fā) ： 樂凱公司有自己的感光材料研究所和磁記錄材料研究室，集團(tuán)公司下屬的沈陽感光化學(xué)研究院和河南第二膠片研究所的科研成果也優(yōu)先給樂凱公司使用。 ? 但在價格上，富士膠卷保持著相對優(yōu)勢。其中高品質(zhì)圖像 200－ 1600感光度、 LCD顯示屏，加上佳能頂級單反相機(jī)的結(jié)合曾高新技術(shù)的應(yīng)用無疑對本已激烈的中國膠卷市場又加了一劑強(qiáng)行針?？逻_(dá)越過關(guān)稅壁壘，實現(xiàn)了本土化的生產(chǎn)和銷售，與國內(nèi)的生產(chǎn)廠家展開面對面的競爭。 三種膠卷“品牌市場占有率”比較 產(chǎn)品名稱 市場占有率（ %） 實際購買品牌（ %） 富士 柯達(dá) 樂凱 柯達(dá)公司 ? 將中國市場的開發(fā)置于戰(zhàn)略地位，至今在中國已累計投資 15億美元。 來自柯達(dá)和富士的威脅 在國內(nèi)市場上，黃色的柯達(dá)，綠色的富士，和紅色的樂凱可以講三分天下。相應(yīng)地，樂凱產(chǎn)品憑借著質(zhì)優(yōu)價廉，開始大量步入柯達(dá)、富士等專賣店，獲得很多消費者的認(rèn)可。攝像機(jī)、照相機(jī)、膠卷、彩電等“節(jié)日商品”銷勢空前。 1998年，樂凱公司作為國家重點扶持的 512家企業(yè)之一，在項目審批、資金投入、股票上市、稅收方面給予重點扶持