特許經(jīng)營管理咨詢-1(參考版)
2025-01-18 06:46本頁面
【正文】 結(jié)束語 【 研究課題 114】 為什么鮑爾堅(jiān)持不上市 ? 【 研究課題 115】 麥肯錫的成功主要得益于那些方面 ? 【 研究課題 116】 為進(jìn)一步理解管理咨詢的理念和原則，各小組通讀 《 麥肯錫傳奇 》 并寫出讀書心得。（選擇高端咨詢類型的組也要將其下端的類型進(jìn)行研究） 【 研究課題 11】 每組對(duì)客戶訪談法和頭腦風(fēng)暴法做出詳細(xì)描述； 【 研究課題 12】 每組至少提出 10種管理咨詢服務(wù)所必要的分析方法或工具并做詳細(xì)描述。（提示：?jiǎn)蔚甑慕?jīng)營模式、運(yùn)營管理系統(tǒng)和識(shí)別系統(tǒng)） 【 研究課題 9】 研究一家管理戰(zhàn)略咨詢公司。（提示：?jiǎn)蔚甑慕?jīng)營模式、運(yùn)營管理系統(tǒng)和識(shí)別系統(tǒng)） 【 研究課題 7】 研究一家管理培訓(xùn)公司。 【 研究課題 1】 全班同學(xué)分成 N個(gè)研究小組，并選擇一個(gè)咨詢公司組織形態(tài)，針對(duì)接下來本課程的所有研究課題開展研究和模擬演練。 【 研究課題 112】 麥肯錫的成功主要得益于那些方面 ? 結(jié)束語 本章深入研究作為一個(gè)獨(dú)立行業(yè)的管理咨詢的概念 、 歷史 、 發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢(shì) ， 并對(duì)管理咨詢的類型與特點(diǎn) 、 理念與原則 、 管理咨詢師的基本任職條件等做了初步的探討 。 6 麥肯錫案例解析 三、注重邏輯推理和經(jīng)驗(yàn) 在咨詢過程中，任何一項(xiàng)建議的提出，都建立在擁有大量數(shù)據(jù)事實(shí)及嚴(yán)謹(jǐn)邏輯推理基礎(chǔ)上，嚴(yán)格杜絕憑感覺非量化分析的工作方式。每個(gè)項(xiàng)目小組由一名麥肯錫公司董事領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù)、同客戶管理層保持密切的工作關(guān)系、并對(duì)最終成果的質(zhì)量負(fù)責(zé)。 6 麥肯錫案例解析 二、項(xiàng)目小組 麥肯錫以項(xiàng)目小組的方式進(jìn)行咨詢，針對(duì)既定的任務(wù)進(jìn)行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢?nèi)藛T。公司內(nèi)部人員必須接受專門訓(xùn)練，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的項(xiàng)目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)；公司內(nèi)項(xiàng)目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。 5 麥肯錫案例解析 五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則?；蛘?，有時(shí)候客戶會(huì)需要麥肯錫更多的投入，麥肯錫便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶的計(jì)劃執(zhí)行小組。至于今后是否會(huì)更廣泛地參與執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的需求而定。 6 麥肯錫案例解析 四、如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則客戶會(huì)認(rèn)為工作并沒有完成。首先，該方法可大幅度提高項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費(fèi)用，尤其在項(xiàng)目收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階段；其次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目研究。 6 麥肯錫案例解析 三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。這種做法使在項(xiàng)目終期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使客戶公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案?？偸潜M早對(duì)期望達(dá)成的項(xiàng)目效果建立共識(shí)，在項(xiàng)目過程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的溝通。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項(xiàng)目無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，可以自由退出該合作項(xiàng)目。 6 麥肯錫案例解析 公司的工作方針 一、承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保：首先該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì)；其次該項(xiàng)目沒有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。幾個(gè)月內(nèi)，你要掌握上面提到的所有東西，包括客戶的政治伎倆，一旦有可能實(shí)施你提出的解決方案，則必須把客戶公司內(nèi)的政治環(huán)境納入考慮。在三到九個(gè)月的時(shí)間里，你追求一個(gè)毫無希望的復(fù)雜目標(biāo)， —— “ 解決”（你知道你在做什么，但并不認(rèn)為能夠解決）客戶給你提出的模糊不清的問題。在麥肯錫“任務(wù)取向”即項(xiàng)目，是你自始至終在做的事。 ④ 項(xiàng)目就是一切 :在麥肯錫項(xiàng)目就是收入的源泉，信譽(yù)的源泉，挑戰(zhàn)的源泉。 ② 公司建設(shè)：全球一體化；擇優(yōu)用人；對(duì)自己人真誠愛護(hù)；培養(yǎng)開放的、無等級(jí)的工作氛圍；有效管理公司的資源 。無論我們談?wù)撌裁词拢x美、演奏大提琴的技巧、投三分球、工程、或操縱一臺(tái)數(shù)控機(jī)器，人們總是將自己同別人比較，并分出高下。 麥肯錫內(nèi)部確有尊卑長幼之序。 6 麥肯錫案例解析 但是麥肯錫沒有傳統(tǒng)的等級(jí)，沒有政策前鑒，沒有規(guī)定如何管理客戶的規(guī)則，與客戶往來也沒有預(yù)算、限制，也沒有什么指南能告訴你怎樣獲得晉升或解雇職員，對(duì)極為重要的征聘也沒有固定的程序。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時(shí)候一個(gè)員工剛剛走下國際班機(jī)就接到一張紙，告訴你，你的公司評(píng)估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個(gè)面試機(jī)會(huì)，而且都是最好的國際大公司。 麥肯錫的大部分雇員不是顧問，他們是從事調(diào)查、提交報(bào)告準(zhǔn)備、會(huì)計(jì)核算等工作的“支援人員”，主要輔助那些“以客戶為中心”的項(xiàng)目組。 6 麥肯錫案例解析 公司幾乎所有的高級(jí)董事和董事都是通過了6～ 7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，成為董事的機(jī)率大約是每 5到 6個(gè)咨詢?nèi)藛T有一個(gè)有可能會(huì)晉升為董事。 【 研究課題 111】 為什么鮑爾堅(jiān)持不上市 ? 6 麥肯錫案例解析 公司人事制度 公司執(zhí)行董事是由高級(jí)董事們選舉出來的，任期為三年。 麥肯錫現(xiàn)任總裁 Gupta這樣評(píng)價(jià)鮑爾：他的遺產(chǎn)是讓公司在未來仍然能夠強(qiáng)大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。如果我們進(jìn)入以這種方式爭(zhēng)取到的客戶的組織中，那里的人就會(huì)采取一種對(duì)立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的顧問能做些什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個(gè)問題，只是說可以幫助客戶去解決問題，讓客戶意識(shí)到問題是自己的，必須自己解決，但是客戶的力量可能不夠，我來幫助你解決。無論解決問題的能力和方法、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、獨(dú)立性或立場(chǎng)，要讓客戶真正信任我們并且相信我們不會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)做不必要的損傷。甚至在顧問被邀請(qǐng)開始工作后，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不可能創(chuàng)造任何價(jià)值。 6 麥肯錫案例
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