特許經(jīng)營管理咨詢(參考版)
2025-01-18 06:35本頁面
【正文】 結(jié)束語 【 研究課題 114】 為什么鮑爾堅持不上市 ? 【 研究課題 115】 麥肯錫的成功主要得益于那些方面 ? 【 研究課題 116】 為進一步理解管理咨詢的理念和原則，各小組通讀 《 麥肯錫傳奇 》 并寫出讀書心得。（選擇高端咨詢類型的組也要將其下端的類型進行研究） 【 研究課題 11】 每組對客戶訪談法和頭腦風暴法做出詳細描述； 【 研究課題 12】 每組至少提出 10種管理咨詢服務(wù)所必要的分析方法或工具并做詳細描述。（提示：單店的經(jīng)營模式、運營管理系統(tǒng)和識別系統(tǒng)） 【 研究課題 9】 研究一家管理戰(zhàn)略咨詢公司。（提示：單店的經(jīng)營模式、運營管理系統(tǒng)和識別系統(tǒng)） 【 研究課題 7】 研究一家管理培訓公司。 【 研究課題 1】 全班同學分成 N個研究小組，并選擇一個咨詢公司組織形態(tài)，針對接下來本課程的所有研究課題開展研究和模擬演練。 【 研究課題 112】 麥肯錫的成功主要得益于那些方面 ? 結(jié)束語 本章深入研究作為一個獨立行業(yè)的管理咨詢的概念 、 歷史 、 發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢 ， 并對管理咨詢的類型與特點 、 理念與原則 、 管理咨詢師的基本任職條件等做了初步的探討 。 6 麥肯錫案例解析 三、注重邏輯推理和經(jīng)驗 在咨詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數(shù)據(jù)事實及嚴謹邏輯推理基礎(chǔ)上，嚴格杜絕憑感覺非量化分析的工作方式。每個項目小組由一名麥肯錫公司董事領(lǐng)導，負責計劃項目任務(wù)、同客戶管理層保持密切的工作關(guān)系、并對最終成果的質(zhì)量負責。 6 麥肯錫案例解析 二、項目小組 麥肯錫以項目小組的方式進行咨詢，針對既定的任務(wù)進行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢?nèi)藛T。公司內(nèi)部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的項目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競爭對手服務(wù)；公司內(nèi)項目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準。 5 麥肯錫案例解析 五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則?；蛘?，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，麥肯錫便可能協(xié)助培訓客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶的計劃執(zhí)行小組。至于今后是否會更廣泛地參與執(zhí)行計劃則視客戶的需求而定。 6 麥肯錫案例解析 四、如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟有效的步驟，確保實現(xiàn)真正的變革和影響，則客戶會認為工作并沒有完成。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數(shù)據(jù)的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實施。在適當?shù)臅r候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。 6 麥肯錫案例解析 三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使客戶公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案?？偸潜M早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的溝通。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項目無法達到預(yù)期目標時，可以自由退出該合作項目。 6 麥肯錫案例解析 公司的工作方針 一、承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保：首先該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；其次該項目沒有實質(zhì)性的實施障礙。幾個月內(nèi)，你要掌握上面提到的所有東西，包括客戶的政治伎倆，一旦有可能實施你提出的解決方案，則必須把客戶公司內(nèi)的政治環(huán)境納入考慮。在三到九個月的時間里，你追求一個毫無希望的復雜目標， —— “ 解決”（你知道你在做什么，但并不認為能夠解決）客戶給你提出的模糊不清的問題。在麥肯錫“任務(wù)取向”即項目，是你自始至終在做的事。 ④ 項目就是一切 :在麥肯錫項目就是收入的源泉，信譽的源泉，挑戰(zhàn)的源泉。 ② 公司建設(shè)：全球一體化；擇優(yōu)用人；對自己人真誠愛護；培養(yǎng)開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源 。無論我們談?wù)撌裁词拢x美、演奏大提琴的技巧、投三分球、工程、或操縱一臺數(shù)控機器，人們總是將自己同別人比較，并分出高下。 麥肯錫內(nèi)部確有尊卑長幼之序。 6 麥肯錫案例解析 但是麥肯錫沒有傳統(tǒng)的等級，沒有政策前鑒，沒有規(guī)定如何管理客戶的規(guī)則，與客戶往來也沒有預(yù)算、限制，也沒有什么指南能告訴你怎樣獲得晉升或解雇職員，對極為重要的征聘也沒有固定的程序。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一張紙，告訴你，你的公司評估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個面試機會，而且都是最好的國際大公司。 麥肯錫的大部分雇員不是顧問，他們是從事調(diào)查、提交報告準備、會計核算等工作的“支援人員”，主要輔助那些“以客戶為中心”的項目組。 6 麥肯錫案例解析 公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6～ 7年的嚴格培訓和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，成為董事的機率大約是每 5到 6個咨詢?nèi)藛T有一個有可能會晉升為董事。 【 研究課題 111】 為什么鮑爾堅持不上市 ? 6 麥肯錫案例解析 公司人事制度 公司執(zhí)行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。 麥肯錫現(xiàn)任總裁 Gupta這樣評價鮑爾：他的遺產(chǎn)是讓公司在未來仍然能夠強大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。如果我們進入以這種方式爭取到的客戶的組織中，那里的人就會采取一種對立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的顧問能做些什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個問題，只是說可以幫助客戶去解決問題，讓客戶意識到問題是自己的，必須自己解決，但是客戶的力量可能不夠，我來幫助你解決。無論解決問題的能力和方法、經(jīng)驗、技術(shù)、獨立性或立場，要讓客戶真正信任我們并且相信我們不會對組織結(jié)構(gòu)做不必要的損傷。甚至在顧問被邀請開始工作后，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不可能創(chuàng)造任何價值。 6 麥肯錫案例
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