【正文】 面臨新主人的公雞正是面臨陌生市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)的反映，公雞錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)選擇造成的短命，恰恰反映了正在不斷引起大家研究興趣的企業(yè)短命現(xiàn)象。 也許有人認(rèn)為把選錯(cuò)一次打鳴時(shí)機(jī)的公雞立馬殺掉太殘忍，如果多給它幾次機(jī)會(huì)，它會(huì)找到主人每天起床的時(shí)間規(guī)律。因此，公雞選擇 6點(diǎn)30分打鳴，同樣選錯(cuò)了時(shí)機(jī)，是一次錯(cuò)誤的決策；關(guān)于決策的寓言 其三，乖巧的公雞，乖巧的公雞會(huì)選擇 6點(diǎn) 59分打鳴，恰到好處地叫醒主人，于是主人很高興，而公雞也過了第一天打鳴的關(guān)，從此在主人家生存下來。因此，公雞選擇 7點(diǎn) 30分打鳴，選錯(cuò)了時(shí)機(jī)，是一次錯(cuò)誤的決策； 其二，勤快的公雞，選擇 6點(diǎn) 30分打鳴。公雞在 7點(diǎn) 30分打鳴叫醒了主人，而主人發(fā)現(xiàn)自己耽誤了重要事情。于是，時(shí)機(jī)選擇便需要公雞自己憑直覺去悟了。在這里，所謂正確的決策就是適時(shí)打鳴，恰合主人心意地叫醒主人；而錯(cuò)誤的決策就是不適時(shí)地打鳴，不符合主人的心意。對(duì)于公雞而言，任務(wù)無疑就是打鳴；關(guān)鍵在于時(shí)機(jī)選擇，即在早晨幾點(diǎn)打鳴。你會(huì)怎么做呢？ 。你注意到最近他的工作沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并且因此會(huì)影響到你們團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。你的大多數(shù)同事提出的補(bǔ)助要求每天為 4050美元，不管他們的實(shí)際花費(fèi)是多少。公司不需要你提供發(fā)票，你說多少就是多少。你知道該業(yè)務(wù)代表的公司并不允許這種 “ 受賄行為 ” ，不過你手里有使用這筆支出的決策權(quán)。經(jīng)過培訓(xùn)和教育的組織成員，掌握了一定的知識(shí)、技能 ,形成了組織忠誠(chéng)感，他能在組織需要時(shí)獨(dú)立制定決策。 ，供決策信息流通。 ，使之能夠沿著組織層級(jí)向下（向上或橫向）傳達(dá)各種決策。 。 ”然而，在 1997年的新年之夜，這筆交易宣布達(dá)成， 成交價(jià)格 為相當(dāng)于4億美元的微軟 股票 。巴迪亞后來說到： “對(duì) ‘不 ’時(shí)，是我做過的最驚人的事情。但是巴迪亞知道這種憤怒只不過是一種戰(zhàn)術(shù)。但是一個(gè)星期后他們又重新走到一起開始談判，而且在后來的兩個(gè)月中，他們每隔一星期就會(huì)造訪一次。一年后，當(dāng) 微軟 提出有興趣收購(gòu) Hotmail時(shí)，巴迪亞已經(jīng)賺了幾千萬(wàn) 美元 。他們的這個(gè)判斷最終得到了證實(shí)。在工作中他們發(fā)現(xiàn)，有不少人想與朋友收發(fā)私人郵件，卻又不愿意使用企業(yè)信箱而帶來不必要的麻煩。他做到了，不僅僅是靠新的概念，也是由于他頭腦冷靜而且聰明，善于使用直覺。史密斯（ Jack Smith）兩人共同創(chuàng)立了 Hotmail電子郵件系統(tǒng)， 1996年 7月 4日正式對(duì)外營(yíng)運(yùn)。史密斯（ Jack Smith）進(jìn)工作行聯(lián)系而不被上司發(fā)現(xiàn)，巴迪亞萌發(fā)了建立了免費(fèi)電子郵件服務(wù)網(wǎng)站的念頭。巴迪亞（ Sabeer Bhatia）出生于印度，從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入蘋果公司工作。時(shí)間有限，而又有壓力需要做出正確決策時(shí)。分析性資料用途不大時(shí)；4167。難以科學(xué)地預(yù)測(cè)變量時(shí)；4167。不確定性水平很高時(shí)；4167。 直覺決策的特征 : 跳躍性； 快速 。 利用直覺做決策，就是直覺決策。? 現(xiàn)在有兩杯哈根達(dá)斯冰淇淋，冰淇淋 A有 7盎司，裝在 5盎司的杯子里面，看上去快要溢出來了；另一杯冰淇淋 B有 8盎司，但是裝在了 10盎司的杯子里，所以看上去還沒裝滿?？墒?，在現(xiàn)實(shí)生活中，人的決策卻并不總是如此英明。人的理性是有限的 [1]? 如果有兩個(gè)匹薩，它們的配料和口味等其它方面完全相同，只不過一個(gè)比另外一個(gè)更大一點(diǎn)，你是不是愿意為大的匹薩支付更多的錢？? 答案似乎毫無疑問是肯定的。 “有限理性 ”決策模型的三個(gè)命題： 第一，人們的決策行為通常并不是考慮所有的選擇，而是只考慮其中的部分選擇； 第二，人們對(duì)不同選擇之間的考慮不是像理性模式所說的那樣同時(shí)加以比較評(píng)判，而是按循序成對(duì)的方式進(jìn)行的，即人們?cè)谀骋粋€(gè)選擇與下一個(gè)選擇之間加以比較，兩者之間擇一。另一方面，組織中的個(gè)體要受組織環(huán)境的制約。個(gè)人的種種決策是在 “給定條件 ”的環(huán)境中發(fā)生的，所謂 “給定條件 ”就是被決策主體當(dāng)成個(gè)人決策所依據(jù)的前提條件，行為只能適應(yīng)這些 “給定條件 ”所設(shè)置的限度?；?“有限理性 (bounded rationality)”的概念，西蒙建構(gòu)了他的有限理性決策模型。每年的花費(fèi) 8 學(xué)校規(guī)模 3課程設(shè)置 7 男女生比例 2地理位置 6 校園的自然條件 2獲得資助的可能性 10 入學(xué)要求 5學(xué)校的名氣 10 社會(huì)生活質(zhì)量 4標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重決策案例：如何選擇合適的大學(xué)選擇大學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)及分配權(quán)重決策案例：如何選擇合適的大學(xué)根據(jù)理性決策模型評(píng)估備選方案 獲得資助的可能性 5 4 10 7 7 8 3學(xué)校的名氣 10 6 6 6 9 5 9每年的花費(fèi) 5 7 8 8 5 10 5課程設(shè)置 6 10 8 9 8 8 9地理位置 6 7 10 10 6 9 10入學(xué)要求 7 10 10 10 8 10 8社會(huì)生活質(zhì)量 10 5 7 7 3 7 10學(xué)校規(guī)模 10 7 7 7 9 7 9男女生比例 2 2 8 8 8 10 2校園的自然條件 8 10 6 3 4 10 5標(biāo)準(zhǔn) 大學(xué) A B C D E F G4有限理性決策模型 4 赫伯特 4偏好穩(wěn)定 具體的決策標(biāo)準(zhǔn)是恒定的，分配給它們的權(quán)重也是穩(wěn)定的。4所有選項(xiàng)已知 最優(yōu)化模型假定決策者可以確定所有的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)并能列出所有的可行性方案，有足夠的能力對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和備選方案進(jìn)行評(píng)估。決策的程序（ 1）發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo) 問題 =理想狀態(tài) — 現(xiàn)實(shí)狀態(tài)（ 2）收集資料、擬定方案（ 3）分析評(píng)估、擇優(yōu)完善（ 4）方案實(shí)施、反饋調(diào)整決策模型 理性決策模型 有限理性決策模型 直覺決策模型理性決策模型客觀理性的含義是，行為主體通過下列途徑，將自己的所有行為融合成一個(gè)完整的模式：（ 1)決策前從全局的角度來看待各種備選行動(dòng)方案；(2)考慮每種決策所導(dǎo)致的全部結(jié)果；(3)使用價(jià)值系統(tǒng)作為從所有備選方案中選出一個(gè)最佳方案的決策準(zhǔn)則。由于可以說，組織的績(jī)效在一定程度上取決于管理者的知覺和期望值。三度歸因理論模型觀察 解釋外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部 區(qū)別性 一慣性 一致性 個(gè)體行為高高低高低低 外部?jī)?nèi)部 歸因 小 練 習(xí)? 我慶幸自己遇到了一個(gè)好老板，他教會(huì)了我好多東西? 我真的不行，我太笨? 教師教得不好? 哪有什么天才，我把別人喝咖啡和牛奶的時(shí)間都用在寫作上了? 運(yùn)動(dòng)員：我這塊金牌的取得完全是黨和人民培養(yǎng)的結(jié)果 教練：他的身體素質(zhì)特別好，而且腦子很靈，他訓(xùn)練非?？炭嘀X在管理中的應(yīng)用招聘面試：人員招聘面試中，選擇性知覺、首因效應(yīng)、刻板印象、對(duì)比效應(yīng)等常常發(fā)揮重要影響。一致性（ Consensus ）：個(gè)體的行為表現(xiàn)與其他人是否一致。[美 ] H?凱利的歸因理論? 凱利認(rèn)為，人的行為的原因十分復(fù)雜，僅憑一兩次觀察難以判斷，必須在類似的情境中做多次觀察，根據(jù)多種線索做出內(nèi)部或外部歸因。如果判斷個(gè)人行為的根本原因來自外界力量，如個(gè)體周圍的環(huán)境、與個(gè)體相互作用的其他人對(duì)個(gè)體行為的強(qiáng)制作用、外部獎(jiǎng)賞或懲罰、運(yùn)氣、