【正文】 謝謝！ 聯(lián)系電話： 13199913379 09912178616郵箱： 演講完畢，謝謝觀看！。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國家到另一個(gè)國家 , 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。 在日本公司中，有 67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比率為 78%。13案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運(yùn)用全面預(yù)算。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有積極性?，F(xiàn)在，在 NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)，研究效率最高和安全性最高的工作方法。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個(gè)工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢l “ 三年上路 ” 論161。 缺乏靈活性161。 “ 手段 ” 與 “ 目標(biāo) ” 之間經(jīng)常本末倒置161。冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力161。161。 控制和降低 “實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭 ”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性預(yù)算控制的考評(píng)與激勵(lì)161。 預(yù)算編制錯(cuò)誤161。 收入完成161。 預(yù)算評(píng)估的對(duì)策：l 設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性161。 編一套，做一套l 原因：161。預(yù)算分析與評(píng)估體系161。l 解決方案－－月度經(jīng)營(yíng)分析月度經(jīng)營(yíng)分析161。161。 月度經(jīng)營(yíng)分析l 目前存在的問題161。沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持l 月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度161。預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的有機(jī)結(jié)合預(yù)算分析與評(píng)估體系161。 預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：l 因素分析法161。l 解決方案161。 預(yù)算分析與評(píng)估體系l 目前存在的問題：161?！?班組 → 崗位預(yù)算責(zé)任分解– 利潤(rùn)、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) ……? 總公司領(lǐng)導(dǎo) → 分公司（機(jī)關(guān)、子公司） → 部門領(lǐng)導(dǎo) → 班組 → 員工預(yù)算控制流程及權(quán)利分配161。 確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致161。 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算；161。 建議l 在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)161。 預(yù)算編制人員的誤解：l 戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)l 運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)l 我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法l 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！161。(2) 劃分計(jì)價(jià)類型成本類價(jià)格，如原輔材料、燃動(dòng)、工器具、備品備件、低值易耗品；內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價(jià)格，如半成品、產(chǎn)成品；計(jì)劃類價(jià)格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。時(shí)間 (年 /季 /日 /時(shí) )對(duì)象 (部門 /員工 /項(xiàng)目 )元素 (實(shí)物 /時(shí)間 /貨幣 )預(yù)算差異分析 預(yù)算數(shù)與實(shí)時(shí)的實(shí)際數(shù)比較分析a單一期間的預(yù)算查詢分析a 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以 “ 零 ” 為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。 基本特點(diǎn)l 凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。 性質(zhì)l 又稱 “ 連續(xù)預(yù)算 ”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限 (如一年 )的預(yù)算。義 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。 是在按照成本 (費(fèi)用 )習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 (費(fèi)用 )、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。 是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。 可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。 預(yù) 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表全 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表資本支出預(yù)算（ 3） 預(yù)計(jì)收益表（ 2） 財(cái)務(wù)預(yù)算量化了企業(yè)管理層對(duì)未來收入、現(xiàn)金流量及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)期，包括：、財(cái)務(wù)預(yù)算（ 4） （ 3） 制造費(fèi)用預(yù)算161。 直接材料預(yù)算161。 （ 2） 銷售預(yù)算結(jié)算成員單位 ,用調(diào)劑出來和籌措回來的資金以銀行信貸方式發(fā)放給信貸職能。?資金籌措職能 。通過資金管理達(dá)到既滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位相?資金調(diào)控職能 。a 主要職能：結(jié)算中心模式?資金結(jié)算職能 。）結(jié)算中心模式結(jié)算中心模式結(jié)算中心商業(yè)銀行分公司 A 分公司 B 分公司 X分公司在結(jié)算中心開戶結(jié)算中心統(tǒng)一在銀行開戶商業(yè)銀行a 結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)改革向更深次發(fā)展，許多大型集團(tuán)在探索將包容于財(cái)務(wù)管理范疇的資金管理從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中分離出來，重新分別界定財(cái)務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵，并成立兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)：財(cái)務(wù)部與資金結(jié)算中心（或企業(yè)內(nèi)部銀行），以適應(yīng)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)改革思路。為控制支出，可以要求分公司開設(shè)收入賬戶和支出賬戶。財(cái)務(wù)公司模式 :報(bào)賬中心商業(yè)銀行分公司 A