【正文】 ?檢查工程質(zhì)量與安全情況，并查閱工程質(zhì)量、安全報表?查閱工程進度計劃表并與實際進度對比，審查是否存在重大工期違約風險?查閱工程資料，審查工程資料是否存在缺陷工程施工組織、質(zhì)量、安全及進度管理審計小結(jié)：工程項目各階段風險管理要點投標簽約 施工準備 施工生產(chǎn) 竣工驗收 回訪保修? 項目策劃? 法律法規(guī)標準規(guī)范的現(xiàn)行有效版本收集? 方案、計劃、措施評審? 項目部制度? 投標策略交底與合同交底? 供應(yīng)商、分包商的評估和選擇? 業(yè)主調(diào)研、評審? 環(huán)境調(diào)研? 項目評審? 標書評審? 合同評審? 進場教育? 交底? 各類檢查與監(jiān)督? 關(guān)鍵過程與特殊過程控制? 對規(guī)范的理解、規(guī)范的變更? 采購與分包? 勞務(wù)管理? 質(zhì)量與安全隱患、事故? 業(yè)主與監(jiān)理的監(jiān)管行為及配合程度? 資料、原始記錄? 預(yù)驗收? 報驗手續(xù)、移交手續(xù)? 參加驗收組織與人員? 資料移交? 問題整改? 工程竣工決算的編制和審批? 保修承諾? 投訴? 各類保證金、抵押金的安全性和回收? 尾款回收上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司ALL RIGHTS RESERVED BY PSD Management Consulting。審計的新功能在建工程項目管理審計的主要內(nèi)容工程合同管理審計?查閱工程招標文件、招標答疑紀要，工程信息評審及招標文件評審記錄?查閱工程投標文件、投標報價成本測算書?查閱投標文件評審記錄?查閱工程施工合同?查閱工程施工合同評審記錄?查閱工程施工合同交底記錄（包括一級交底和二級交底）?查閱工程施工合同履約風險預(yù)警報告 企業(yè)購并的風險有資料顯示： 70％的購并案是失敗的。效率性審計?效果性審計 經(jīng)濟性審計 有關(guān)保全方面的審計 有關(guān)報告方面的審計 有關(guān)記錄方面的審計 有關(guān)執(zhí)行方面的審計 有關(guān)授權(quán)方面的審計 營銷管理審計 有關(guān)培訓的審計 有關(guān)人員雇用的審計 有關(guān)人力資源規(guī)劃方面的審計 —其他特定的風險包括：－未能維持具有競爭性的薪資結(jié)構(gòu)；－人員的培訓計劃沒有發(fā)揮效果；－福利措施與同業(yè)比較顯得落伍；－對員工抱怨未能適當回應(yīng)并追蹤處理；－人事管理記錄不理想；－未能遵循勞工相關(guān)法律法規(guī)的要求；－疏予注意勞工安全問題；－未能配合企業(yè)內(nèi)部成長及組織內(nèi)的變革；－人力資源管理的品質(zhì)未被列入焦點；－工作規(guī)則不適當或未能切實執(zhí)行。無效的人力資源管理，會增加勞資爭議的頻率與深度，終致企業(yè)的競爭優(yōu)勢深受影響，結(jié)果勞資兩敗俱傷。人力資源審計 企業(yè)購并審計 內(nèi)部控制自我評估（ CSA） 風險管理審計 公司治理審計 承包合同條件正在談判。RV46 建筑材料漲 價 4 26預(yù)計建設(shè)期主要建筑材料有漲價壓力，可能致使總成本超出項目預(yù)控目標。RV15 土方費用超 出預(yù)算 3 5 可能致使總成本超出項目預(yù)控目標。RV21 排污管施工 上浮 2 1工程無法達至目標，可能造成人員傷亡，損失無法估計?？捎糜陲L險監(jiān)控的工具有直方圖、因果分析圖、帕累托圖等 頻數(shù)5101520250項目風險跟蹤表項目名稱：風險標識：風險編號：減輕行動編號：風險來源：風險類別：風險發(fā)生概率：風險的影響程度： 造成影響的時間：風險的跟蹤情況跟蹤時間減輕行動措施描述：措施開始時間： 措施結(jié)束時間： 發(fā)生的成本： 實施人：風險影響的修訂風險發(fā)生概率： 風險嚴重程度：受影響范圍的修訂對進度的影響：對造價的影響：對質(zhì)量的影響：對安全的影響：對環(huán)境的影響：下一步應(yīng)采取的行動： 執(zhí)行人：填表人： 日期： 批準人：項目風險跟蹤表主要風險跟蹤報告表 報告編號：項目名稱：某污水外排工程 編制人： 報告時間：風險編號 風險名稱 本次排名 上次排名 潛在后果 解決進展情況RV10 施工安全措 施不足 1 3 發(fā)生漏水事故時，人員無法及時撤離。(更新 )u推薦的預(yù)防措施u請求的變更u狀態(tài)審查會u技術(shù)績效度量u風險審計uu績效報告 批準的變更請求uu在風險狀態(tài)下，依然必須保證工程的順利實施，如迅速恢復(fù)生產(chǎn)，按原計劃保證完成預(yù)定的目標，防止工程中斷和成本超支，唯有如此才能有機會對已發(fā)生和還可能發(fā)生的風險進行良好的控制，并爭取獲得風險的賠償，如向保險單位、風險責任者提出索賠，以盡可能地減少風險的損失將風險控制融入項目實施全過程目錄? 項目風險管理的概念? 項目風險的識別、分析評估? 項目風險的應(yīng)對計劃、措施? 項目風險跟蹤、監(jiān)控和管理評價風險監(jiān)控就是跟蹤已識別的風險，評價風險管理計劃和風險應(yīng)對措施的有效性風險管理計劃風險應(yīng)對計劃項目溝通附加的風險識別和分析項目評審風險監(jiān)控依據(jù)風險監(jiān)控的成果隨機應(yīng)變措施 糾正行動 變更請求 修改風險計劃輸入 工具及技術(shù) 輸出u?在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的風險對策，以抗可能發(fā)生的風險。風險控制貫穿于項目的進度、成本、質(zhì)量、合同控制全過程中，是項目控制中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，也影響項目實施的最終結(jié)果。其他方式不同風險采用不同對策對策 可選方案建立風險管理系統(tǒng)，控制項目風險，確保效益（ 3/3）?消或減少風險發(fā)生時的損失?提出合理的風險保證金，以抵履約的保函以及預(yù)付款保函等?保，如銀行出具的投標保函，合資項目政府出具有保證，由于合作伙伴可能產(chǎn)生的資信風險，可要求對方出具擔加強計劃工作，抓緊階段控制和中間決策?術(shù)模擬試驗，采用可靠的保護和安全措施?選擇有彈性的、抗風險能力強的技術(shù)方案，進行預(yù)先的技可能性和可能產(chǎn)生的影響。組織措施，以減小風險產(chǎn)生的采取先進的技術(shù)措施和完善的對于可能明顯導致虧損的項目應(yīng)該放棄?公認、普適合理分配項目風險原則 內(nèi)涵 工程實踐建立風險管理系統(tǒng)，控制項目風險，確保效益（ 2/3）?符合工程項目的慣例，承擔的可能性和合理性FIDIC合同條款明確地規(guī)定了承包商和業(yè)主之間的風險分配，比較公平合理?風險與機會盡可能對等?平衡的?能更好地計劃與控制?通過風險的分配以加強的積極性?地發(fā)揮各方面發(fā)，最大限度益的角度出從工程整體效在制定風險管理計劃時，澄清風險的歸屬權(quán)十分重要計劃部分 風險術(shù)語緒論 背景、原始資料，例如：地點，先前的風險管理，聯(lián)系人姓名、電話和傳真號，業(yè)務(wù)往來，組織機構(gòu)，重要客戶，約束條件和商業(yè)目標風險管理的范圍成本，程序表，健康，安全，環(huán)境，給誰，從什么開始，目標、時間計劃，項目簡介，關(guān)于什么方法 識別、頭腦風暴法，面談，數(shù)據(jù)收集，風險清單，減險行動，評估，可能性，后果，重要性，估價，接受能力，成本收益定量化行動計劃 項目行動，關(guān)鍵決策，風險管理任務(wù)風險評估管理 項目組織，風險管理團隊成員，協(xié)調(diào)員，報告，專家程序表 項目程序，邏輯性，里程碑，決策日期，風險行動日期，報告日期，柱形或條形統(tǒng)計圖表機密性 開始階段達成的協(xié)議，免責報告可交付使用的內(nèi)容風險清單，評估 /分析結(jié)果，各類樹形結(jié)構(gòu)（決策、故障、事件），意外事件評估，減輕風險行動計劃，深入分析，數(shù)據(jù)采集計劃，試用計劃，觀測方法計劃表項目風險管理計劃框架建立風險管理系統(tǒng)，控制項目風險，確保效益（ 1/3）合理分配風險，使每個參加者都有對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性分包工程時若采用成本加酬金合同，分包商則沒有任何風險責任，他們將會千方百計地提高成本以爭取工程利潤，最終將損害工程的整體效益；如果分包商承擔全部的風險他將提高要價，加大預(yù)算，而總包方也因不承擔風險將決策隨便，盲目干預(yù)，最終同樣會損害整體效益。 規(guī)避風險的建議方案— 根據(jù)風險評價結(jié)果提出的建議— 主要風險的確定— 風險后果的估計— 風險情況調(diào)查、風險來源、風險分類等? 風險分析與風險評價— 成本，進度、質(zhì)量程序表，健康，安全，環(huán)境。 風險規(guī)避策略的內(nèi)容說明—主要里程碑和審查行動、實施風險管理預(yù)算 —— 風險管理目標—制定項目資金方案預(yù)防損失減少損失? 采取各種預(yù)防措施以杜絕損失發(fā)生的可能? 要求分包商出具相關(guān)保函? 承包商要求在合同條款中賦予其索賠權(quán)利? 在風險損失已經(jīng)不可避免地發(fā)生的情況下，通過采取措施以遏制損失繼續(xù)惡化或局限其擴展范圍使其不再蔓延或擴展，使損失局部化? 承包商在業(yè)主付款誤期超過合同規(guī)定期限情況下采取停工或撤出隊伍并提出索賠要求甚至提起訴訟? 在確信某分包商無力繼續(xù)實施所分包工程時立即撤換目的 方式描述 操作思路（例） 工程實踐將前述過程形成文件，制定風險管理計劃? 引言 安裝火災(zāi)警報系統(tǒng)?施工事故發(fā)生后采取緊急救護?前述風險控制方法可歸納為兩種最基本的手段，第一種是風險回避，即運用各種措施防范風險1 2 3”破財消災(zāi) “ 以不得不的必要犧牲，換取風險真正發(fā)生時可能造成的更大損失緊急自救 對難免