【正文】 ?管理指數(shù)＝每人生產(chǎn)量、每人生產(chǎn)金額（加工金額）、作業(yè)效率（產(chǎn)量工時(shí) /實(shí)際工時(shí)）、在制品停滯時(shí)間（周轉(zhuǎn)率）、管理部門每人生產(chǎn)量（訂單數(shù)）、管理部門每人直接人數(shù)（直接工時(shí)）、 直接、間接比率（間接工 /直接工）、交期延誤率（完成品）管理費(fèi)用率（每單位生產(chǎn)金額）。 ?管理指數(shù)＝每人銷貨收入、 1件平均銷售金額、每人毛利、銷貨成本率、應(yīng)收未收周轉(zhuǎn)率（回收期間）、每人平均顧客數(shù)。 ?管理指數(shù)＝每人入庫件數(shù)、每人出庫件數(shù)、每人出庫金額、盤存損耗率、呆料庫存率、缺貨率、庫存品周轉(zhuǎn)率（或天數(shù)）、每單位儲(chǔ)存費(fèi)用。 ?管理指數(shù)＝每人購買件數(shù)、每人購買金額、驗(yàn)收不良率、交期延誤率、每件采購費(fèi)用、單價(jià)降低率 、 （繼續(xù)購買物品）、采購成本率（采購費(fèi)用 /采購金額）、平均支付期間。 82 （附錄一）動(dòng)作改善的原則與著眼點(diǎn) 一、去除不必要的動(dòng)作 （一）盡可能減少動(dòng)作數(shù) （二）將兩個(gè)以上的動(dòng)作組合為一個(gè) （三）改變動(dòng)作的排列順序，以節(jié)省多余的動(dòng)作 （四）同時(shí)使用雙手或腳 （五）雙手應(yīng)該同時(shí)且反向的動(dòng)作 （六）對于延遲應(yīng)盡可能追究其原因，并設(shè)法去除 （七）應(yīng)有充分的工作準(zhǔn)備 （八）使用適當(dāng)?shù)墓ぞ?、材料，以減少動(dòng)作數(shù) （九）應(yīng)該有效利用機(jī)器自動(dòng)加工時(shí)間或加熱時(shí)間 （十）調(diào)查工作與技術(shù)是否配合，并設(shè)法改善之 83 二、要有最短距離的動(dòng)作 （一）要使動(dòng)作的距離及路徑最短 三、要使動(dòng)作的方向圓滑 （一）要使動(dòng)作的方向與作業(yè)的進(jìn)行方向圓滑 四、要有疲勞最小的動(dòng)作 （一）動(dòng)作速度要適當(dāng) （二）使動(dòng)作成為習(xí)慣性 （三）要有正確的作業(yè)面 （四）要以疲勞最小的動(dòng)作 84 （五）盡可能不要移動(dòng)眼 睛 （六）避免有害于視力的光線 （七）要利用重力 （八）改善工具的形狀或重量 （九）產(chǎn)品、材料、半成品的搬運(yùn)移動(dòng)應(yīng)選擇阻力最小的方法 （十）應(yīng)改善在使用時(shí)需要高度注意力的器具 （十一）應(yīng)避免不自然的姿勢 （十二）應(yīng)避免將身體重心上下移動(dòng)的動(dòng)作 （十三）站立作業(yè)如可能的話應(yīng)改為座位作業(yè) （十四）劇烈性作業(yè)時(shí)應(yīng)使作業(yè)員更換 85 （附錄二）工作合理化檢核表 一、有關(guān)人的檢核表 ，工具的選定 86 (工裝模具 ) 87 二、有關(guān)材料的檢核表 ，有沒有重修 (同批號 ) ，可否消除變異 、重量，前加工是否符合目的 、尺寸的精度量是否足夠 88 ，其原因何在 ，有沒有規(guī)格零件 ，作業(yè)員是否做檢驗(yàn)工作 ，利用何種搬運(yùn)器具 89 三、有關(guān)機(jī)器的檢核表 ，有沒有專用機(jī)器 90 ，由何人擔(dān)任 、按鈕的操作是否輕易 、手輪的位臵是否在適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)范圍內(nèi) 、防寒是否足夠 ，有沒有危險(xiǎn)防止裝臵 91 伍、改善成果的評估 管理項(xiàng)目選擇的要領(lǐng) ? 認(rèn)清本單位之任務(wù)，職掌 ? 掌握本單位之工作重點(diǎn) ? 以 P Q C D S M 的觀念著手（ 產(chǎn)品、 品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣） ? 統(tǒng)計(jì)過去的實(shí)績作為基準(zhǔn)設(shè)定之參考 ? 逐步向更好的目標(biāo)挑戰(zhàn) 92 各單位生產(chǎn)力管理基準(zhǔn)項(xiàng)目（范例） （ 1）生產(chǎn)單位： ＝ ＝ ＝ ＝ 全年人工費(fèi)用 月平均作業(yè)員人數(shù) 247。 ?降低 10%成本就能增加 100%利潤。 ?每天做的第一件事就是削減成本。 ?邊際利益率由于加工費(fèi)成本降低，由原來的 35%變成 %,愈是不賺錢的企業(yè)，藉消除不良以減低成本的活動(dòng)就愈形重要。利益來自成本的降低這是事實(shí)。 當(dāng)然，如果邊際利益率低且不賺錢的企業(yè)，說不定就會(huì)達(dá)到這個(gè)數(shù)字。以往都還不是能領(lǐng)略改善的好處的 M公司，從此以后改善案陸續(xù)提出，“ 12大浪費(fèi)”也就漸漸被消滅了。 79 撲滅十二浪費(fèi) 浪費(fèi)的種類 實(shí) 例 改善提示 轉(zhuǎn)換品種之浪費(fèi) 搬運(yùn)之浪費(fèi) 加工方法之浪費(fèi) 原物料之浪費(fèi) 騰寫之浪費(fèi) 1未整理、未整 頓之浪費(fèi) 1連絡(luò)、傳達(dá)錯(cuò) 誤之浪費(fèi) 轉(zhuǎn)換品種時(shí)費(fèi)時(shí)過多 流程不佳 多余的工作，無意義的作業(yè) 車線超量使用 各種制程表單之抄寫 碎布、模版紙散臵各地 規(guī)格變更時(shí) 訂定檢查表以為查核 研究搬運(yùn)工具 檢討刪除不必要之動(dòng)作 用線只卷取必要之?dāng)?shù)量 善加利用過去的制程表單 不必要的東西就丟棄。 決定制程間標(biāo)準(zhǔn)持有量，要超 前生產(chǎn)時(shí)就干脆讓其游憩。 78 撲滅十二浪費(fèi) 浪費(fèi)的種類 實(shí) 例 改善提示 物品取放之浪費(fèi) 等待之浪費(fèi) 動(dòng)作之浪費(fèi) 生產(chǎn)過剩之浪費(fèi) 整修、不良、退 貨之浪費(fèi) 材料、器具之取放 產(chǎn)生等待的時(shí)間 物品之放臵方式 提前生產(chǎn) 產(chǎn)生不良 訂立標(biāo)準(zhǔn)化易于取放 取消精密分工，一人兼顧數(shù)個(gè) 制程。 步驟 4 如果可行，就當(dāng)場由干部把必須改進(jìn)之事項(xiàng)寫在改善提案用紙上，然后提出。 (只要是問題就給予獎(jiǎng)勵(lì) ) 77 步驟 3 首先將該案試試看，一面做一面考慮更好的方法。 步驟 1 如下圖把“美＠＠公司十二大浪費(fèi)”張貼出來，作業(yè)人員只要注意到十二項(xiàng)之中的任何一項(xiàng)，干部就與作業(yè)員共同研究如何消滅它。 一般中小企業(yè)只有提案而沒有實(shí)行。 76 總動(dòng)員撲滅浪費(fèi)。 M公司所謂外行人就是指總經(jīng)理。也就是使“等待”之狀態(tài)讓外行人一看就知道。 75 第三、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)持有量。 （使用相機(jī)拍照） 第二、設(shè)定一個(gè)周期的時(shí)間，依周期時(shí)間投入生產(chǎn)材料進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。生產(chǎn)過剩這項(xiàng)浪費(fèi)就很難去發(fā)現(xiàn)。 如果這一分鐘的時(shí)間也讓他去做事的話，一時(shí)大家就不知道到底是動(dòng)作的浪費(fèi)、加工超過之浪費(fèi)或搬運(yùn)之浪費(fèi)。把它綜合起來則可分類為四： ?動(dòng)作之浪費(fèi)（ 7） ………. 作業(yè)浪費(fèi) ?等待之浪費(fèi)（ 1 12） …….. 管理浪費(fèi) ?不良之浪費(fèi)（ 9） …………. 管理浪費(fèi) ?方法之浪費(fèi)（ 10） ……….. 管理浪費(fèi) 73 四項(xiàng)浪費(fèi)之中，最不易察覺的是“等待之浪費(fèi)”。不過力量弱的公司永遠(yuǎn)屈居下風(fēng)。一方說“說了”，一方說“沒聽到”。 M公司也不例外，因此公司總動(dòng)員著手撤除這些不必要的東西。真是一針見血。所以必須把東西放臵的場所予以標(biāo)準(zhǔn)化，以便于領(lǐng)用?，F(xiàn)場作業(yè)員到處東翻西找，大概都是起因于未整理、未整頓。這一塞不知要經(jīng)過多久，除非大掃除，否則這些物品就沒有重見天日的機(jī)會(huì)。 70 第 11位：未整理、未整頓之浪費(fèi) 一般人總認(rèn)為把雜亂的處所遮掩起來，就看不見其臟亂了。 在成衣加工廠里，繕寫工作最多的莫過于各捆、各批的號碼書寫于卡片上面。 但是工廠也實(shí)在有趣，繕寫的工作到處可見。 69 第 10位：繕寫之浪費(fèi) 復(fù)寫可以允許其存在，但是轉(zhuǎn)記繕寫是不能允許的。 ，以提高材料運(yùn)用率。其裁取之方式通常都是用沖床去沖壓，如果排得不好的話，原來可以沖十片的也許只得到九片，好的話說不定可以得到十一片。 在成衣加工廠里，原物料幾乎占有百分之七十，所以這項(xiàng)浪費(fèi)就成為管理上的重點(diǎn)。在豐田公司就沒有這種原物料浪費(fèi)的現(xiàn)象。 如果加工方法設(shè)計(jì)不佳，則容易在現(xiàn)場產(chǎn)生“等待”的現(xiàn)象，耗用更多的工時(shí)。對于難度 C級的制造，則實(shí)施以固有技術(shù)為主體之 VA，并進(jìn)行“制作方法”之改善。因?yàn)橐坏Q定并劃成圖、訂定加工標(biāo)準(zhǔn)之后，現(xiàn)場就非依此執(zhí)行不可，所以在確認(rèn)樣品時(shí)就要對“制作方法”作檢討。 67 第 8位：加工方法之浪費(fèi) 成衣加工廠在物品的“流通方式”與“制作方式”上較機(jī)械加工廠落伍。實(shí)施的要點(diǎn)是把搬運(yùn)的批量縮小，加工的批量也與此相同，這樣搬運(yùn)批數(shù)就會(huì)減少。如果要把搬運(yùn)變?yōu)榱?，那么就要采用懸掛式輸送帶。?dāng)你在考慮廠房配臵時(shí)，如果配臵愈差，搬運(yùn)之浪費(fèi)就愈容易發(fā)生。因此就要開發(fā)“品種轉(zhuǎn)換用信號燈”，以謀求品種轉(zhuǎn)換時(shí)間能減少一半。 如果每天 轉(zhuǎn)換品種一次，那么至少要浪費(fèi)一小時(shí)， 也就是一天有八分之一的時(shí)間浪費(fèi)掉。 (工裝模具 ) 65 第 6位：轉(zhuǎn)換品種之浪費(fèi) 在成衣加工業(yè)里準(zhǔn)備時(shí)間之浪費(fèi)大都發(fā)生于轉(zhuǎn)換品種時(shí)所引起之等待時(shí)間。 成衣加工廠首先就要對這些提高成本之要犯，如整修、不良、退回等一一采取對策。不但如此，公司的信用也將因此受損，退回、索賠又造成提高成本的七次前科犯。 64 產(chǎn)品退回需要花運(yùn)費(fèi)。拆開了之后又要把它縫好，這就成為三次前科犯。 這項(xiàng)拆開的工作比作新的更費(fèi)時(shí)，幾乎要花上兩倍的時(shí)間。 63 第 5位：整修、不良、退回、 返工之浪費(fèi) 整修、不良之浪費(fèi)在基本上是與缺料相同，所以會(huì)發(fā)生“等待之浪費(fèi)”。因此在各制程間的標(biāo)準(zhǔn)庫存量之外的在制品都將成為呆滯品。 此外，東西熨了之后難免會(huì)變形，又使得尺寸參差不齊。尤其是車縫作業(yè)