【正文】 題時，生產線就無法平衡，馬上可以判斷何處產生“等待”，可立即下達命令矯正之。 75 第三、設定標準持有量。標準持有量用完之后就讓他們游憩。也就是使“等待”之狀態(tài)讓外行人一看就知道。 發(fā)現浪費的方法有很多，生產作業(yè)生產線化之后則 外行人也馬上可以發(fā)現浪費，故最為便利。 M公司所謂外行人就是指總經理。浪費如果進入總經理的眼里，自然就獲得改善，生產作業(yè)生產線化就是測定浪費的武器。 76 總動員撲滅浪費。 （改善提案制度） M公司是將豐田的創(chuàng)意改善提案照章引進。 一般中小企業(yè)只有提案而沒有實行?？墒?M公司卻依下述步驟實行。 步驟 1 如下圖把“美＠＠公司十二大浪費”張貼出來，作業(yè)人員只要注意到十二項之中的任何一項，干部就與作業(yè)員共同研究如何消滅它。 步驟 2 只要部下提出改善案，不管它的創(chuàng)意是多么不成熟，一律接受。 (只要是問題就給予獎勵 ) 77 步驟 3 首先將該案試試看，一面做一面考慮更好的方法。各項固定器具之制作就由干部在下班后進行。 步驟 4 如果可行，就當場由干部把必須改進之事項寫在改善提案用紙上，然后提出。 步驟 5 把獎金發(fā)給部下。 78 撲滅十二浪費 浪費的種類 實 例 改善提示 物品取放之浪費 等待之浪費 動作之浪費 生產過剩之浪費 整修、不良、退 貨之浪費 材料、器具之取放 產生等待的時間 物品之放臵方式 提前生產 產生不良 訂立標準化易于取放 取消精密分工，一人兼顧數個 制程。 研究零件、材料（剪刀、尺等） 之放臵方式，同時雙手并用。 決定制程間標準持有量，要超 前生產時就干脆讓其游憩。 固定器具之研究，防止產生不 良。 79 撲滅十二浪費 浪費的種類 實 例 改善提示 轉換品種之浪費 搬運之浪費 加工方法之浪費 原物料之浪費 騰寫之浪費 1未整理、未整 頓之浪費 1連絡、傳達錯 誤之浪費 轉換品種時費時過多 流程不佳 多余的工作，無意義的作業(yè) 車線超量使用 各種制程表單之抄寫 碎布、模版紙散臵各地 規(guī)格變更時 訂定檢查表以為查核 研究搬運工具 檢討刪除不必要之動作 用線只卷取必要之數量 善加利用過去的制程表單 不必要的東西就丟棄。整 理箱、物品放在固定場所 把連絡事項記下來以為確 認 如上所述，改善案多數是干部的構想。以往都還不是能領略改善的好處的 M公司，從此以后改善案陸續(xù)提出，“ 12大浪費”也就漸漸被消滅了。 80 五、豐田式浪費發(fā)現法 豐田公司曾經表示 “成本降低 10%勝過于銷售增加一倍” ，因此消除浪費以降低成本不遺余力。 當然，如果邊際利益率低且不賺錢的企業(yè)，說不定就會達到這個數字。像豐田這種賺錢的企業(yè)“加工費成本降低 10%，大約相當于銷售增加 26%”。利益來自成本的降低這是事實。 要達到這個數字的條件是 ?豐田的 工時用于增產而不裁員。 ?邊際利益率由于加工費成本降低，由原來的 35%變成 %,愈是不賺錢的企業(yè)，藉消除不良以減低成本的活動就愈形重要。 81 賺取最大利潤 (李嘉誠 /VAVE) ?每天做的第一件事就是提升收入。 ?每天做的第一件事就是削減成本。 ?要增加價值不要降低價格。 ?降低 10%成本就能增加 100%利潤。 ?要持續(xù)降低費用，降低采購成本 。 82 （附錄一）動作改善的原則與著眼點 一、去除不必要的動作 （一）盡可能減少動作數 （二）將兩個以上的動作組合為一個 （三）改變動作的排列順序，以節(jié)省多余的動作 （四）同時使用雙手或腳 （五）雙手應該同時且反向的動作 （六）對于延遲應盡可能追究其原因，并設法去除 （七）應有充分的工作準備 （八）使用適當的工具、材料，以減少動作數 （九）應該有效利用機器自動加工時間或加熱時間 （十）調查工作與技術是否配合，并設法改善之 83 二、要有最短距離的動作 （一）要使動作的距離及路徑最短 三、要使動作的方向圓滑 （一）要使動作的方向與作業(yè)的進行方向圓滑 四、要有疲勞最小的動作 （一）動作速度要適當 （二）使動作成為習慣性 （三）要有正確的作業(yè)面 （四）要以疲勞最小的動作 84 （五）盡可能不要移動眼 睛 （六）避免有害于視力的光線 （七）要利用重力 （八）改善工具的形狀或重量 （九）產品、材料、半成品的搬運移動應選擇阻力最小的方法 （十）應改善在使用時需要高度注意力的器具 （十一）應避免不自然的姿勢 （十二）應避免將身體重心上下移動的動作 （十三）站立作業(yè)如可能的話應改為座位作業(yè) （十四）劇烈性作業(yè)時應使作業(yè)員更換 85 （附錄二）工作合理化檢核表 一、有關人的檢核表 ，工具的選定 86 (工裝模具 ) 87 二、有關材料的檢核表 ，有沒有重修 (同批號 ) ，可否消除變異 、重量，前加工是否符合目的 、尺寸的精度量是否足夠 88 ，其原因何在 ，有沒有規(guī)格零件 ，作業(yè)員是否做檢驗工作 ，利用何種搬運器具 89 三、有關機器的檢核表 ，有沒有專用機器 90 ，由何人擔任 、按鈕的操作是否輕易 、手輪的位臵是否在適當的作業(yè)范圍內 、防寒是否足夠 ，有沒有危險防止裝臵 91 伍、改善成果的評估 管理項目選擇的要領 ? 認清本單位之任務，職掌 ? 掌握本單位之工作重點 ? 以 P Q C D S M 的觀念著手（ 產品、 品質、成本、交期、安全、士氣） ? 統(tǒng)計過去的實績作為基準設定之參考 ? 逐步向更好的目標挑戰(zhàn) 92 各單位生產力管理基準項目（范例） （ 1）生產單位： ＝ ＝ ＝ ＝ 全年人工費用 月平均作業(yè)員人數 247。 12 全年凈銷貨收入 產品月平均庫存金額 檢驗合格產品數量 生產數量 每月產值（或附加價值） 全月全公司工作時數 93 ＝ ＝ ＝ ＝ 每月產值（或附加價值） 每月機械的使用時間 機械價格＋附帶發(fā)生的費用 每臺機械預估使用時間 實際使用時間 標準使用時間 生產金額 作業(yè)員人數 94 ＝ ＝ ＝ 附加價值（或加工金額） 作業(yè)員人數 附加價值 人工費用 生產量 原材料 95 ： ?作業(yè)效率＝ ?生產效率＝ ?作業(yè)效率＝ ?作業(yè)效率＝ 產出工時 投入工時 實際生產量 計劃 .標準生產量 計劃 .標準作業(yè)時間 實際作業(yè)時間 實際作業(yè)時間產量 目標產量 96 （ 2）間接部門： ?基本數值＝采購金額（品種別）、供應商數（品種別、行業(yè)別）、采購件數（訂購、交貨）、采購 單價（主要品）、采購費用（成本）、采購人員數、 賒購金額、事故件數（不良、延誤）。 ?管理指數＝每人購買件數、每人購買金額、驗收不良率、交期延誤率、每件采購費用、單價降低率 、 （繼續(xù)購買物品）、采購成本率（采購費用 /采購金額）、平均支付期間。 97 ?基本數值＝入庫件數（品種別重量）、出庫件數（及金額、重量）、人數、儲存費用（管理費用）、庫存品種、缺貨次數、庫存量（金額、重量）、盤存損失（缺減數量）、呆料存量。 ?管理指數＝每人入庫件數、每人出庫件數、每人出庫金額、盤存損耗率、呆料庫存率、缺貨率、庫存品周轉率（或天數）、每單位儲存費用。 ?基本數值＝銷貨金額（品種別）、折讓退貨金額 （件數）、銷貨件數、應收未收款、總利益（毛利）、銷售費用（成本）、推銷員人數、顧客數。 ?管理指數＝每人銷貨收入、 1件平均銷售金額、每人毛利、銷貨成本率、應收未收周轉率（回收期間）、每人平均顧客數。 99 ?基本數值＝生產金額（加工金額）、生產品種數、工時（實際工作時間、內容別）、產量工時（標準工時生產量）、訂貨數量、人數（直接工、管理部門）、不良數（損失時間）、在制品數量 （制程別）、管理費用（部門費用）。 ?管理指數＝每人生產量、每人生產金額（加工金額）、作業(yè)效率（產量工時 /實際工時）、在制品停滯時間（周轉率）、管理部門每人生產量（訂單數）、管理部門每人直接人數（直接工時）、 直接、間接比率（間接工 /直接工）、交期延誤率（完成品）管理費用率（每單位生產金額）。 100