內(nèi)部控制與目標管理知識分析案例(參考版)
2025-01-15 19:13本頁面
【正文】 ”由于控制環(huán)境不良，內(nèi)部監(jiān)督機制低效率，鄭百文公司由盛轉(zhuǎn)衰 哪些可控？哪些不可控？ ?依據(jù)可否控制對之進行分類；對行為可察可控的部分，通過程序及步驟思維，經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化建立“控制機制”；對不可察不可控的部分，通過文化及人際思維，通過行為誘導(dǎo)機理建立“能動致變的演化機制”；最后通過系統(tǒng)思維，使這兩種機制圍繞和諧主題互動耦合，實現(xiàn)控制機制和演化機制的動態(tài)互動耦合，最終推動和促成提高工作滿意度最好效果的取得。公司建立了財務(wù)總監(jiān)制度，但一些財務(wù)總監(jiān)缺乏專業(yè)知識或?qū)嵺`經(jīng)驗，不具備監(jiān)督能力。公司在 1998年按 %的比例計提應(yīng)收賬款壞賬準備；1999年 6月，公司對其應(yīng)收賬款余額按 1年以內(nèi) 10%、1～ 2年 60%、 2～ 3年 80%、 3年以上 100%的比例計提壞賬準備，導(dǎo)致當期管理費用增至 ，其中呆壞賬準備高達 ?注冊會計師稱，根據(jù)公司提供的資料，無法對這些賬款中可能收回的數(shù)額以及是否需要對公司會計報表中已計提的壞賬準備 ，對鄭百文 1998年報、 1999年報連續(xù)出具拒絕表示意見審計報告，審計報告指出： “貴公司家電分公司缺乏我們可信賴的內(nèi)部控制制度，會計核算方法具有較大的隨意性，致使我們無法取得充分適當?shù)膶徲嬜C據(jù)對貴公司整體會計報表的收入、成本及其相關(guān)的報表項目的真實性、合理性予以確認。同時向廠家保證，所打欠條只供鄭百文做賬，不作還款依據(jù)。公司不具備上市資格，為了能上市圈錢、籌集資金，專門組建了幾個做假賬目的班子，把各種財務(wù)報表、指標做得一應(yīng)俱全，把虧損做成盈利，在強大公關(guān)掩護下蒙混過關(guān)。導(dǎo)致各個銷售網(wǎng)點為完成指標不惜購銷價格倒掛，大量商品高進低出，虧損嚴重，最終關(guān)門歇業(yè)，留下 4億多元應(yīng)收賬款。此后銷售收入沒有上升，反而從 1997年的 1998年的，負債率在 1999年中期高達 % ?公司董事長對高負債率不以為然，認為 “負債經(jīng)營對公司有利 ”，鄭百文 1997年銷售利潤率只有 %，遠不能彌補高負債帶來的成本和防范潛在的經(jīng)營風(fēng)險。 1998年配股后，如果將資金用以償還負債或補充流動資金，公司經(jīng)營情況或許有所緩和。對于分支機構(gòu)控制無力，管理滯后，成本居高不下，僅下屬三家子公司合并時就產(chǎn)生未確認的投資損失 ?鄭百文董事會于 1997年將創(chuàng)造規(guī)模效益作為公司的主要經(jīng)營方針，開始了龐大的擴張計劃，在北京、上海、重慶、深圳等地先后建立營銷中心，并將 1998年配股籌集的 1億元資金投入到營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中。鄭百文公司管理層將上市募集的資金以投資、合作為名拆借、挪用，近 2億元資金有去無歸，公司陷入多起追款討債的官司中 3．決策隨意 ?公司于 1992年以募股資金 680萬元參股組建鄭州中意百文鞋業(yè)公司，但始終未正常生產(chǎn)。 1998年的罰息使公司年度財務(wù)費用達到 元，同比增長 %，之后建設(shè)銀行發(fā)現(xiàn)其款項不能收回，即停止對鄭百文承兌匯票，切斷了公司資金鏈，財務(wù)狀況惡化 2．公司治理缺失 ?現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)與機制，實現(xiàn)股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的制衡與監(jiān)督。一方面，鄭百文以銀行承兌匯票向廠家買斷產(chǎn)品，廠商即將產(chǎn)品的銷售風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給鄭百文 ?1998年以來，由于家電市場競爭激烈，各生產(chǎn)商紛紛降價，長虹為擴大市場份額，一再降價，直接導(dǎo)致鄭百文購入的存貨實際價值大幅貶值，最終購銷價格倒掛，形成虧損。公司管理層提出三角合作關(guān)系理論， ?將商業(yè)銀行、生產(chǎn)商和銷售商捆綁在一起，由河南建行向四川長虹電器公司出具銀行承兌匯票，鄭百文買斷長虹公司的電視產(chǎn)品，并向下游批發(fā)商賒銷。有文章描述了鄭百文沒落之路， “一邊是越吹越大的數(shù)字，一邊是越戴越多的桂冠；一邊是冠冕堂皇的理論，一邊是移花接木的騙局；唬人的鄭百文把銀行牢牢套??；一邊是越鋪越大的攤子，一邊是越堆越高的債務(wù) ?由盛而衰，是典型的內(nèi)部控制失敗史 1．控制環(huán)境 ?鄭百文公司年報承認 “重經(jīng)營，輕管理；重商品銷售，輕戰(zhàn)略經(jīng)營；重資本經(jīng)營，輕金融風(fēng)險防范；重網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)，輕網(wǎng)絡(luò)軟件完善；重人才引進，輕人員監(jiān)管和培訓(xùn)。公司在上市申請文件中稱， 1986至 1996年 10年間，銷售收入增長 45倍，利潤增長 36倍；1996年銷售收入 41億元，名列全國同行業(yè)前茅。 三、加拿大、英國會計職業(yè)界和 IIA對內(nèi)部控制目標的定義 ?（一）加拿大 CoCo控制目標 CoCo在《控制指南》中界定了 “控制 ”的三類目標：（ 1）經(jīng)營的效率和效果；（ 2）內(nèi)部和外部報告的可靠性；（ 3）遵守適用的法律、規(guī)章及內(nèi)部政策 ?（二）英國 SAS內(nèi)部控制目標 （ 1）企業(yè)經(jīng)營活動有序有效；（ 2）經(jīng)理班子政令暢通；（ 3）資產(chǎn)安全；（ 4）預(yù)防、察覺欺詐和差錯；（ 5）會計記錄完整準確；（ 6）財務(wù)信息可靠及時 （三）國際內(nèi)部審計師協(xié)會（ IIA）的內(nèi)部控制目標 ?IIA是指國際內(nèi)部審計師協(xié)會，總部設(shè)在美國佛羅里達州。 （二）實現(xiàn)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標 ?Anthony 和 Govindarajan（ 1998）指出，管理控制的目的是保證戰(zhàn)略的實施以實現(xiàn)組織的目標。 ? 1994年， COSO發(fā)布了一個補充內(nèi)容， “保護資產(chǎn)，防止未經(jīng)授權(quán)取得、使用或處置的控制是一個過程，它是由董事會、管理層及其他人員實施的 ”。這些互相有別又有交叉的分類（一個具體的目標可能屬于多個分類）滿足不同的需要，并且表明了不同的執(zhí)行人員的直接責(zé)任 ?第四類目標涉及經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 二、對 COSO內(nèi)部控制目標的補充 —保護資產(chǎn)、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 （一）保護資產(chǎn) ? 1988年，美國審計準則委員會（ ASB）發(fā)布了審計準則公告第 55號（ SAS ），修改了內(nèi)部控制的定義。 ” ?COSO指出，內(nèi)部控制是為實現(xiàn)以下三類目標提供合理保證：經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性。它們使管理層能夠處理迅速變化的經(jīng)濟和競爭環(huán)境、多變的顧客需求和偏好，并重新構(gòu)筑未來的增長。從內(nèi)部控制發(fā)展的過程來看，經(jīng)過了內(nèi)部牽制、內(nèi)部會計控制、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制框架、風(fēng)險管理等階段 ?內(nèi)部控制目標從最初的“查錯防弊”（即 防止和發(fā)現(xiàn)舞弊與錯誤）發(fā)展到風(fēng)險監(jiān)控。市場、技術(shù)等其他變量以系統(tǒng)的方式與文化相互作用，從而影響控制系統(tǒng)的設(shè)計，例如，先進技術(shù)在集體主義文化環(huán)境中使用會取得更好的效果。大多數(shù)的
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