【正文】 。通過全面質(zhì)量管理，提升公司品牌。 通過多元化經(jīng)營， 海爾產(chǎn)品銷售增長位居國內(nèi)家點市場第一位，被英國《金融時報》評為亞太地區(qū)電器業(yè)第七位。 1997年 8月，兼并萊陽電器。但冰箱市場競爭激烈，增長空間不大，海爾若想有所突破就必須尋找新的經(jīng)濟增長點，即實現(xiàn)功能分層到產(chǎn)業(yè)決策的轉(zhuǎn)變。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)、精細化管理，使一個虧空 147萬元的企業(yè)迅速成長為 1996年在全國 500強中名列第 30位的特大型 企業(yè)集團。蘭德公司對 IBM管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。經(jīng)過 5年的努力， IBM公司已經(jīng)成為全球最大的計算機服務商。 首先，對這個“藍色巨人”進行組織整頓：精簡機構(gòu)，一改過去 IBM不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)果斷減員 ；實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高決策、信息的傳遞效率，徹底擯棄龐大組織結(jié)構(gòu)下的官僚作風，極大地提高了組織運行效率。 1993年，郭士納成為 IBM公司新總裁。 在計算機工業(yè)的快速變化面前 ， IBM公司總是反應遲鈍 。 1992年著名管理評論家里斯在 《 幸福 》 雜志撰文指出 ， IBM是 “ 又大又胖 ” ， 大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界 。 嚴格的行為舉止 、 統(tǒng)一的著裝要求 、 集中化的決策 、 標準化的制度 。 藍色巨人怎么啦 ？ 問題出在管理模式上 。 1992年 ，IBM公司裁員 ， 并計劃在 1993年再裁減 。 然而 ， 在 1992年 ， IBM的神話開始破滅 。 1989年 ， 公司銷售額達 677億美元 。 自 1946年起 ， 它的利潤就年年增長 ， 是美國經(jīng)濟效益最好的企業(yè) 。決策權力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風險。 海爾的成功就在于自身組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)擴張速度相匹配：海爾建立了超事業(yè)部制，明確集團總部作為投資中心，事業(yè)部作為利潤中心，分廠作為成本中心，實現(xiàn)了管理創(chuàng)新。 1997年 9月，控股 60%西湖電子集團，開發(fā)海爾大屏幕數(shù)字電視。 1984 1992 1996 1997 大 專業(yè)化 多元化 國際化 職能式 職能式 事業(yè)部制 本部制 組 織 的 控制危機 規(guī) 在協(xié)調(diào)下發(fā) 模 自立危機 在授權下發(fā)展 領導危機 在指導 下發(fā)展 小 在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展 年輕 組織年齡 成熟 漸進階段 變革階段 1997年 3月， 60%控股愛德洗衣機，建立海爾洗衣機有限公司。海爾總裁張瑞敏期望海爾能作為中國家電業(yè)的代表屹立于世界企業(yè)之林。 海爾集團案例 海爾集團是在 1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的中國國家級特大型企業(yè)。 分析： 通用汽車公司的成功源自內(nèi)部組織的變革適應了公司整體發(fā)展的需要。 在實行了組織改革之后， 1924年到 1927年，通用汽車公司取得了非凡的發(fā)展。在事業(yè)部制組織中，公司總部把有關職能管理的規(guī)劃、控制權力下放給事業(yè)部部長，事業(yè)部向公司總部承諾一定的投資回報率，以此來實現(xiàn)總部對事業(yè)部的控制 . 內(nèi)部競爭機制： 通用汽車公司在事業(yè)部之間實行內(nèi)部交易制度。按功能劃分的事業(yè)部制，事業(yè)部部長擁有對部門的規(guī)劃和控制的權利，而公司總部則從事企業(yè)管理總體的目標或基本戰(zhàn)略的制定。 三、組織改革的完善： 為充分發(fā)揮事業(yè)部的各項功能，實現(xiàn)組織改革的目標，加強對事業(yè)部的管理， 斯隆將競爭機制引入變革后的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 斯隆設置的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 為明確各事業(yè)部之間、事業(yè)部與總部之間的關系，斯隆把事業(yè)部按汽車、零件、部品、其他產(chǎn)品分成四個部分。 ２、保證公司總部的控制能力： 公司總部的組織職能設置必須完善 ，具有足夠的控制力和協(xié)調(diào)能力。 保證各事業(yè)部的自主性： 各事業(yè)部的最高管理者的責任，無論何時不受限制。在杜邦的贊同下，斯隆對公司提出了組織改革的方案 二、組織改革的內(nèi)容 斯隆提出的組織改革原則 為保證公司原有的組織效率，必須在公司現(xiàn)有規(guī)模和業(yè)務基礎上，遵循以生產(chǎn)經(jīng)營功能為前提，職能管理適應于企業(yè)功能的原則，建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 案例：通用汽車公司的組織變革 一、背景： 20世紀 20年代初，通用汽車公司在過度的擴張戰(zhàn)略下兼并了很多汽車廠家，公司規(guī)模迅速擴大，形成了跨地區(qū)性生產(chǎn)經(jīng)營，使得原來的職能型組織在管理方面已很難適應公司現(xiàn)有規(guī)模，管理上產(chǎn)生了混亂的局面 ,公司面臨著前所未有的危機。決議一般采用投票、多數(shù)通過的方法，權力高度集中于執(zhí)委會。在職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。主要經(jīng)營者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營終于瀕臨崩潰 . 正當公司面臨倒閉之時，家族三兄弟買下公司，果斷地拋棄了“ 亨利將軍”的那種單槍匹馬式的管理方式，精心地設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。 這是因為： （ 1） 公司規(guī)模不大 ， 直到 1902年合資時才 2400萬美元； （ 2） 經(jīng)營產(chǎn)品比較單一 ， 基本上是火藥； （ 3） 市場變化不復雜 ， 單人決策效果好 。 亨利一人決定利潤的分配 。 企業(yè)規(guī)模擴大后 ， 老杜邦并沒有認識到專業(yè)化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領導 ,一直到小杜邦 亨利的 “ 凱撒型經(jīng)營管理 ” 方式 。超級智囊蘭德公司對奧斯本公司的診斷結(jié)論：公司發(fā)展失控，公司決策者不懂管理。到 9月，公司已不得不申請破產(chǎn)保護。信息產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新速度又慢。約尼克到任后，繼續(xù)強化公司的營銷體系，沒有改進內(nèi)部管理。奧斯本是一位優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，但不是優(yōu)秀管理者 。公司注重營銷戰(zhàn)略，卻忽視內(nèi)部管理。奧斯本公司成為硅谷發(fā)展最快的企業(yè)，奧斯本博士被認為是具有傳奇色彩的天才創(chuàng)業(yè)家。1982年投入 350萬美元廣告費。 1981年在“西海之濱計算機交易會”的展廳中，展出巨幅標語“騰飛的奧斯本公司中”，一舉贏得大量訂單。 奧斯本公司非常注意降低成本和擴大銷售。 為什么會是這樣 ？ 1981年春天 ， 奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識 ， 敏銳地發(fā)現(xiàn)微型電腦市場已經(jīng)崛起 ， 并率先開發(fā)出世界第一臺便攜式商用電腦 —— 奧斯本一號 。 然而 ， 到 1983年 9月 ， 奧斯本公司就不得不向聯(lián)邦政府申請破產(chǎn)保護 。 案例 : 奧斯本公司曇花一現(xiàn) —— 快速成長企業(yè)的悲劇 1981年初 ， 奧斯本博士在美國硅谷創(chuàng)辦奧斯本計算機有限公司 。 樹立核心價值觀－－－ 弘揚企業(yè)文化 成功的企業(yè)員工行為文化表現(xiàn)為以下七種行為： 支持行為 溝通行為 協(xié)調(diào)行為 ?成員間尋求和提供協(xié)助和支持 ?團隊意識較強 ?成員間準確及時的交換信息 ?對企業(yè)文化認同并支持 領導行為 反饋行為 監(jiān)控行為 創(chuàng)新行為 ?成員根據(jù)團隊績效的要求整合個人行為 ?成員以主人的身份，按有效的管理程序、信息溝通程序自覺參與科學決策 ?成員間對他人的績效和自己的績效提供、尋求、接受建議和信息 ?成員觀察他人行為，在必要時提供反饋 和支持 ?員工工作積極主動充分發(fā)揮各自的創(chuàng) 造性 封閉式的、自危型的員工行為表現(xiàn)為： ?人與人之間缺乏溝通，信息各自封閉 ?員工在工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性 ?員工隨意破壞企業(yè)管理程序管理人員放棄責任 ?員工形成一些 “小集體”“破壞正常的紀律和原則 ?員工工作績效平平，無突出模范 ?員工對企業(yè)缺乏信心 案例： 1913年福特汽車公司，最先采用了流水線式裝配生產(chǎn)線，大 規(guī)模生產(chǎn)單一的 T型車，結(jié)果：形成了良性循環(huán) 產(chǎn)量大幅度提高