【正文】 觀念轉(zhuǎn)變、能力提升將是大東吳集團變革轉(zhuǎn)型成功的基石。欣喜的是大東吳集團領(lǐng)導(dǎo)對此有著清醒的認(rèn)識，并在實踐中不斷強化 人治為主，制度為輔 人治 制度為主，人治為輔 制度規(guī)范，人本主義企業(yè)文化 企業(yè)創(chuàng)建 親族合力 雇用熟人 泛家族企業(yè) （親族加熟識） 家族掌握臨界控制點 （職業(yè)經(jīng)理部分掌控） 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理式企業(yè) 65 結(jié) 束 語 大東吳集團作為一家具有很強代表性的民營企業(yè)，歷經(jīng)十多年的發(fā)展，在管理方面積累了一定的經(jīng)驗，在經(jīng)營上也取得了驕人的業(yè)績，但由于方方面面的因素，也存在進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。核心領(lǐng)導(dǎo)人用人格魅力來吸引人 \留住人，沒有一個系統(tǒng)的人力資源體系，沒有以公司的發(fā)展前景、事業(yè)及良好的發(fā)展平臺來留住人； 前期公司導(dǎo)入績效管理體系工作有一定的基礎(chǔ)，但是由于制度和操作中的各種局限，導(dǎo)致績效管理并不能真正實現(xiàn)績效改進(jìn)。 ，單純依賴經(jīng)濟手段。 管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡； 。 造成不適應(yīng)，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營運水平也因此比較低。 高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗較弱，這就導(dǎo)致集團很難形成強有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長遠(yuǎn)發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。 ，都沒有突出的核心競爭力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。企業(yè)的資金使用效率、盈利能力也比較低。 55 產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出 根源問題（ 3/5） 解 讀： 問題表現(xiàn) ，一方面實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報不高，企業(yè)的應(yīng)收賬款問題突出。 創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)?；?jīng)營。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。 2。 54 核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機制不合理 根源問題（ 2/5） 1。 核心領(lǐng)導(dǎo)人對發(fā)展機遇的卓越駕馭能力和獨特的發(fā)展思路帶動公司走產(chǎn)業(yè)擴張路線。 解 讀： 創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找機會，駕馭機遇上，通過少數(shù)人和簡單的手法進(jìn)行管理。 年齡較長，工作年限較長，大都從 大東吳 內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同； 職能部門的人員專業(yè)管理能力不強； 開始加大管理專才的引進(jìn)力度，大部分是從內(nèi)部業(yè)務(wù)人員選拔任用，管理能力需要充電 51 沒有一套成熟靈活的機制保證，管理團隊沖突可能發(fā)生 人力資源管理缺位與人才缺乏 領(lǐng)導(dǎo)人個人能力突出 中層有職無權(quán) 沒有責(zé)任體系 得不到鍛煉 沒有積極性 無法績效管理 老板必須超強 超過管理幅度限制 人治代替法治 領(lǐng)導(dǎo)力下降 灰色企業(yè)文化 薪酬激勵不公平 愈加不敢授權(quán) 職業(yè)發(fā)展受阻 人才流失 脫節(jié) 執(zhí)行力下降 形成管理瓶頸 制約公司發(fā)展 空降兵現(xiàn)象 干部的發(fā)展意愿 沖突 52 綜合判斷，大東吳集團目前存在的五大根本問題 1 領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性 2 核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機制不合理； 3 產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與大東吳薄弱的管理基 礎(chǔ)之間的矛盾非常突出； 4 政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下； 5 缺乏人力資源管理平臺，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理； 53 領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性 根源問題（ 1/5） 問題表現(xiàn) 能力造成了大東吳面臨太多的產(chǎn)業(yè)誘惑。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會形成這樣的企業(yè)文化 ?企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點，他們有哪些共有的價值觀，整個組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競爭力 塑造新型的企業(yè)文化 41 新型企業(yè)文化的塑造流程 一個積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計、宣導(dǎo)落實和強化鞏固這三個環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力 科學(xué)設(shè)計企業(yè)文化的內(nèi)容 宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實 積極強化、持之以恒 ?采取批判與繼承的態(tài)度 ?博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化 ?著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神 ?重視個性發(fā)展 ?廣泛宣傳，形成共識 ?領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行 ?完善制度，體制保證 ?樹立榜樣，典型引導(dǎo) ?加強培訓(xùn)，提高素質(zhì) ?價值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強化的產(chǎn)物 ?企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害 階段一 階段二 階段三 42 集團沒有支持品牌管理的機構(gòu)，缺乏從事品牌的管理人才 管理機構(gòu) 品牌建設(shè)、品牌推廣、品牌提升、品牌維護 現(xiàn)有的品牌管理工作表 面上由副書記負(fù)責(zé) ，品牌管理有名無實 缺乏一個德才兼?zhèn)涞钠?牌經(jīng)理，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)、營 銷人員缺乏品牌管理方 面的專業(yè)知識 沒有實施持續(xù)的品牌管 理的專業(yè)培訓(xùn) 43 在經(jīng)營管理方面很少發(fā)揮信息系統(tǒng)為集團出謀獻(xiàn)策。如企業(yè)的核心價值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、人才觀、團隊觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用 企業(yè)文化必須落實到日常管理中 企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個團體，再由一個個團體應(yīng)用傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個長期的過程。 – 員工對內(nèi)在的企業(yè)文化缺乏了解，無法闡明集團的企業(yè)精神。S T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T O5 4 3 2 1Pr 鎠 tat io n s n iveauPr 鎠 tat io n s p o in ts5 4 3 2 1Pr 鎠 tat io n s n iveauPr 鎠 tat io n s p o in ts5 4 3 2 1Pr 鎠 tat io n s n iveauPr 鎠 tat io n s p o in ts5 4 3 2 1Pr 鎠 tat io n s n iveauPr 鎠 tat io n s p o in ts5 4 3 2 1Pr 鎠 tat io n s n iveauPr 鎠 tat io n s p o in ts5 4 3 2 1Pr 鎠 tat io n s n iveauPr 鎠 tat io n s p o in ts5 4 3 2 1Pr 鎠 tat io n s n iveauPr 鎠 tat io n s p o in ts5 4 3 2 1Pr 鎠 tat io n s n iveauPr 鎠 tat io n s p o in ts To tal e Pr 鎠 tat io n s p o in tsPr 鎠 tat io n s n iveauL e d e re n s go d k e n d e lse C h e fe n s go d k e n d e ls eA F TA LT E P R 芐 TA T IO NS F O RB E DRI NG S A K T IV IT E T E RM E DA R B E JDE R S K O M M E NT A R L E DE R E NS K O M M E NT A RH IS T O R IS K P R 芐 T AT IO NS NI VE A U INDE V 芌 E NDE 臨 S P R 芐 T AT IO N5 4 3 2 1錼5 4 3 2 1錼5 4 3 2 1錼5 4 3 2 1錼5 4 3 2 1錼5 4 3 2 15 = Y d ers t tilfred sstillen d e4 = O verg 錼 fo rv en tn in ger3 = O p fy ld er fo rv en tn in ger2 = Fo rb ed ri n g n 鴇 ven d ig1 = U accep tab el t長短期激勵 固定薪酬 雙贏 組織效率 薪酬 組織結(jié)構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略 適應(yīng) 個人發(fā)展 37 激勵手段單一，年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟性激勵未受重視 ?基本工資 ?浮動工資 ?加班工資 ?獎金 ?獎品 ?津貼 ?股權(quán)期權(quán)等 ?公共福利 ?保險計劃 ?退休計劃 ?培訓(xùn) ?住房 ?餐飲等 ?有薪假期 ?休息日 ?病事假等 ?感興趣的工作 ?挑戰(zhàn)性 ?責(zé)任感 ?成就感等 ?社會地位 ?個人成長 ?個人價值的實現(xiàn)等 ?友誼 ?關(guān)懷 ?舒適的工作環(huán)境 ?便利的條件等 經(jīng)濟性報酬 非經(jīng)濟性報酬 直接的 間接的 其它 工作 企業(yè) 其它 38 集團缺乏面向未來，體現(xiàn)精神、物質(zhì)、制度三個方面的企業(yè)文化戰(zhàn)略。S T IL L IN GS T IL L IN G S IN D E H A V E R D A T OE K S T E RN EP O S IT IV EN E G A T IV EIN T E