【正文】 單 一 產(chǎn)業(yè)領 。新 業(yè)務 開 發(fā)167。營銷 /銷 售167。對 行 業(yè) 成功因素的集中控制與管理167。各分公司 經(jīng)營 行 為 的 統(tǒng) 一與 優(yōu) 化167。相關型或 單 一 產(chǎn)業(yè)領 域內(nèi)的 發(fā) 展167。戰(zhàn) 略 規(guī) 劃與控制167。戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應 的培育167。公司 組 合的 協(xié)調(diào)發(fā) 展167。多種不相關 產(chǎn)業(yè) 的投 資 運作167。法律167。通 過 投 資業(yè)務組 合的 結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 化 追求公司價 值 最大化167。以 財務 指 標進 行管理和考核， 總 部無 業(yè)務 管理部 門167。反收購功能? 避稅功能：金融機構(gòu)向職工持股占30％以上的公司貸款，其利息收入減半征收所得稅167。操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。員工持股資金來源主要由個人出資、公司劃出專項資金借給員工、工會從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)三部分組成。員工持股總值不超過總股本的 30％。 中國上市公司管理層的長期激勵模式之九 : 延期支付2023年 10月 8日 100保密文件、版 權(quán) 所有 金地集團 （ 600383）1994年，金地集團實施員工內(nèi)部持股。激勵額度為凈利潤的 5%提取效益薪金制度，其中 70%用于購買本公司股票，并于鎖定。授予對象為集團公司及子公司的管理層。中國上市公司管理層的長期激勵模式之八 : 經(jīng)營者持股2023年 10月 8日 99保密文件、版 權(quán) 所有延期支付計劃是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權(quán)激勵收入等按當日公司股票市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層單獨設立的延期支付帳戶。這些股票的來源有：公司無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強行要求受益人自行出資購買。 較高的管理增值股比例 反映出公司管理層對公司發(fā)展的信心。操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。管理層的持股數(shù)量較大。股票的增發(fā)價格 （ 10元左右） 12%。激勵方案特別強調(diào)收益風險對等原則，在設置獎勵金的同時規(guī)定，若實現(xiàn)稅后利潤低于指標的 10％，按上年度經(jīng)營者收入扣減30％。業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金東方創(chuàng)業(yè) 2023 年 10 月東方創(chuàng)業(yè)通過經(jīng)營層及主要業(yè)務骨干激勵方案。股份轉(zhuǎn)讓價格的確定涉及到國有資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓中是否流失的問題 ?在美的，持有美托股份的管理層大約有２０多人，約占 “ 美托 ” 總股本的 78％；剩下 22％的股份為工會持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。又稱 “經(jīng)理層融資收購 ”，指公司的管理層利用借貸資本購買本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司目的并獲取預期收益的一種收購行為 粵美的（ 000527） 2023年 4月，由美的集團管理層和工會于共同出資組建收購主體 — 美托投資有限公司，注冊資本為 ，法定代表人為粵美的董事長何享健，經(jīng)營范圍包括對制造業(yè)、商業(yè)進行投資以及國內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。 操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。 上海貝嶺1999年 7月開始在企業(yè)內(nèi)部試行 “ 虛擬股票贈予與持有 ” 激勵計劃，現(xiàn)階段計劃的授予對象主要為公司的高級管理人員與技術(shù)骨干。嚴格的限制，將使實施股票期權(quán)制度給高管人員帶來的收益長期只停留在賬面上而不能兌現(xiàn)，進而削弱了其激勵作用的發(fā)揮。? 公司每年利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率都應達到一定水平，否則被授予人也不準行權(quán)，實施結(jié)果：國家持股比率由 ％降低到 30％操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點?采用 “ 期權(quán)＋期股 ” 的組合激勵約束機制，方案初次人員僅限于公司決策層、管理層、主要研發(fā)人員和關鍵崗位人員。 國有股的出讓受到諸多限制并必須經(jīng)過嚴格的審批程序? 期權(quán)行使制度、相關的稅法和會計法等目前政策空白? 有長期激勵作用167。激勵范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負責人，考核指標為 ROE高于 9％、總資產(chǎn)報酬率高于％；股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的 %；期權(quán)的贈予時間為股東大會后；行權(quán)價為公司股票首次發(fā)行價 110%—120% 。激勵收益金額較低，管理人員創(chuàng)造的價值與他們的所得仍不成比例 這樣股票增值權(quán)應有的激勵效率便會降低，影響員工的士氣和公司的業(yè)績中國上市公司管理層的長期激勵模式之二 : 股票增值2023年 10月 8日 93保密文件、版 權(quán) 所有持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時間后將所購的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。股票增值權(quán)數(shù)量為 H股，占總股本的 %。較高的激勵成本決定了激勵對象難以擴大中國上市公司管理層的長期激勵模式之一 : 業(yè)績股票2023年 10月 8日 92保密文件、版 權(quán) 所有股票增值權(quán)是指公司給予激勵對象一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、 配股權(quán)中石化 (600028)中石化 2023 年向境外發(fā)行 H股時，預留股份作為股票來源，對高層管理人員采用股票增值權(quán)進行激勵。 獎勵基金通過按當時的市價從二級市場上購買本公司股票的方式完成，從而繞開了目前《公司法》中有關股票期權(quán)的法律障礙167。基金確定標準以每年公司年度 ROE是否達到 6％為授予股權(quán)激勵基金的考核指標。 佛山照明 （ 000541）自 2023年起，佛山照明建立了中高級管理人員股權(quán)激勵制度。文化再造改造：由于第三個制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。資本經(jīng)營改造：把董事會從關注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關注資本經(jīng)營。風險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。財務監(jiān)控：對公司財務狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運用結(jié)構(gòu)等各方面進行詳細分析。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。 非正式溝通過程 ：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。在這個階段，最重要的核心是 “ 選擇正確的人 ” （即 “Person” ）2023年 10月 8日 83保密文件、版 權(quán) 所有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第二階段改造的四個目標： 理念趨同過程 ：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。對等持股 50%，以便可以保持合并報表進入上市公司的可能性1. 長遠目標：管理層持股 20%以上；2. 在具體情況下，學習兩個模式之一： 最終是和國企的合作方合作，只有一個標準：對方有土地資源1.原則上逐步全額收購現(xiàn)有伙伴的股份或全部出售自己在這些合資企業(yè)的股份2.今后合作的一類合作伙伴2.以此為核心，運用其資金收購其他公司的股權(quán)2.2023年 10月 8日 75保密文件、版 權(quán) 所有公司治理結(jié)構(gòu)競爭力 “重要性 — 迫切性 ”（ PQM模型）分析表明，集團公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題最迫切 最不迫切最重要最不重要54321E D C B AP5P3P4 P1P2P1：合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標不同；P2：上市公司和非上市公司股東目標的差異；P3：董事會本身的運營問題；P4：董事會對公司經(jīng)營管理層的考核、激勵和約束；P5：集團公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式。因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮組合中業(yè)務與房地產(chǎn)業(yè)的風險關聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略2023年 10月 8日 63保密文件、版 權(quán) 所有目前華融除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務外，其他的現(xiàn)存業(yè)務和潛在業(yè)務的初步評估文化旅游 高科技 金融 物業(yè)管理 物業(yè)經(jīng)營 監(jiān)理業(yè) 廣告 娛樂 家電分銷 玻璃加工現(xiàn)實資源核心能力市場關聯(lián)度風險關聯(lián)度2023年 10月 8日 64保密文件、版 權(quán) 所有新華信認為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為 “吃一個、夾一個、看一個 ”價值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務選擇時間安排三年 五年 五至十年華融三層面示意即所謂 “ 吃一個 ” ，就是爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂 “ 夾一個 ” ，就是借助華融目前在這些領域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標，爭取在三到五年內(nèi)使這些領域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即所謂 “ 看一個 ” ，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會， 以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主， 以待時機成熟時和政策許可時進入這些領域目標控制手段 控股 控股或相對控股 參股2023年 10月 8日 65保密文件、版 權(quán) 所有香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風險舉例一：香港恒基兆業(yè)集團 舉 例2023年 10月 8日 66保密文件、版 權(quán) 所有177億港元 舉 例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風險 （續(xù)）舉例二：香港新鴻基集團2023年 10月 8日 67保密文件、版 權(quán) 所有對于核心的房地產(chǎn)業(yè)務，華融應采取 “密集型增長戰(zhàn)略 ”，強化自我的競爭能力和盈利能力，同時為新層面業(yè)務的成長提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)華融應充分利用公司在項目上的經(jīng)驗積累，發(fā)揮優(yōu)勢，在產(chǎn)品組合和細分市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細分市場，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場，在特定市場營造相應品牌，實現(xiàn)在房地產(chǎn)領域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴張和市場選擇上，華融公司可以考慮借助 “金融街 ”開發(fā)的經(jīng)驗積累和良好口碑，實現(xiàn)異地擴展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實現(xiàn)公司的規(guī)模成長。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。高科技泡沫破滅后，華融在該領域基本處于停頓狀態(tài)；?華融高層對于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使華融在該領域到目前為止也沒有大的作為。公司絕大部分收入和利潤都來自房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務。按主要業(yè)務?銷售利潤率?資產(chǎn)及其增長率效益性目標?銷售收入及其增長率?有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)?精確可衡量?特別是華融正處于從政府任務型定位向市場導向型定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風格共享價值觀系統(tǒng)2023年 10月 8日 55保密文件、版 權(quán) 所有對華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系 使命目標策略政策反饋 社會環(huán)境 行業(yè)分析 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源 企業(yè)文化 企業(yè)存在的理由在什么時間達到什么結(jié)果 完成任務 的計劃 作決策的指導方針 方案 預算程序 評估結(jié)果并作出修改 結(jié)果外部內(nèi)部戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃 評估和控制環(huán)境評估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系華融現(xiàn)狀? 戰(zhàn)略的提出來源可以歸結(jié)為政府的指導因素、自身的經(jīng)驗和感覺三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準? 總公司層面缺乏強有力的參謀團隊的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制? 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通 2023年 10月 8日 56保密文件、版 權(quán) 所有華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動規(guī)劃行動規(guī)劃目標體系目標體系 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 使命使命 愿景愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個極端重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。但是品牌優(yōu)勢還未確立，市場化程度低。有一定的國際合作經(jīng)驗。? 員工敬業(yè)精神和忠誠度高。 ? 法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長位置前移。? 高調(diào)做事，低調(diào)做人。2023年 10月 8日 54保密文件、版 權(quán) 所有7S 戰(zhàn)略評估模型 : 華融? 集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強，戰(zhàn)略受政府指導成分多。? 萬達提出誠實做人，精明做事，不作秀的管理風格與華融高層管理風格相似。? 萬達發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯誤地實施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營的教訓是有借鑒意義的。結(jié)構(gòu)員工技能風格共享價值觀系統(tǒng)萬達案例2023年 10月 8日