某公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告(ppt51頁)(參考版)
2025-01-09 12:39本頁面
【正文】 風(fēng)險從低到高依次是國債、金融債券、公司債券 ?通過分散投資來抵消風(fēng)險 經(jīng)營 ?公司在經(jīng)營管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致盈利水平發(fā)生變化 ?是普通股票的主要風(fēng)險 財務(wù) ?公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)而導(dǎo)致股東預(yù)期收益下降 系統(tǒng)風(fēng)險 政策 ?政府有關(guān)證券市場的政策發(fā)生重大變化或有重要的舉措出臺，引起證券市場波動，給投資者帶來風(fēng)險 ?屬于不可分散風(fēng)險 周期波動 ?證券市場周期性變化而引起的風(fēng)險 利率 ?市場利率變動引起證券投資收益變動 ?是固定收益證券（特別是債券）的主要風(fēng)險 購買力 ?由于通貨膨脹使投資者的實際收益下降 ?最易受損害的是債券和優(yōu)先股 榆樹林油田可以委托證券公司進(jìn)行理財 風(fēng)險因素 防范措施 ?證券公司操作能力有限，達(dá)不到預(yù)期收益 ?選擇經(jīng)驗豐富、有實力的證券公司 ?在合同中約定最低收益率。 員工持股股份可通過以下四種方式形成 員工現(xiàn)金認(rèn)購方式認(rèn)購企業(yè)股份 員工透過員工持股專項貸款資金貸款認(rèn)購本企業(yè)股份 企業(yè)將歷年累計的公益金轉(zhuǎn)為員工股份劃轉(zhuǎn)給員工 獎勵紅股形成員工持股。 榆樹林油田的企業(yè)文化既保留了傳統(tǒng)的“大慶精神”，也帶有一些消極因素 文化整合的原則 保留被并企業(yè)的優(yōu)秀文化，尊重員工，消除敵意，穩(wěn)住員工隊伍；然后，結(jié)合榆樹林的優(yōu)秀傳統(tǒng)，再造企業(yè)文化，以適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求 制定業(yè)務(wù)單元競爭策略 針對每個具體業(yè)務(wù) 榆樹林油田的管理體制必須適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的要求 組織結(jié)構(gòu) 直線職能制 公司管理行業(yè)的相似性 公司管理的 職能背景 內(nèi)部晉升的 依賴性 現(xiàn)行體制 目標(biāo)體制 以采油業(yè)務(wù)為主的單一經(jīng)營企業(yè) 多元化發(fā)展的 控股企業(yè) 對業(yè)務(wù)的 管理方式 事業(yè)部制 高 低 采油生產(chǎn)、研發(fā)經(jīng)驗 主要是財務(wù)經(jīng)驗 直接進(jìn)行經(jīng)營決策 通過董事會進(jìn)行間接控制（對重大決策、財務(wù)指標(biāo)、管理層和經(jīng)營信息進(jìn)行控制） 公司文化 單一，帶有計劃經(jīng)濟(jì)下的痕跡 多樣性，需要整合或保持獨(dú)立 大 小 在多元化發(fā)展的初期，榆樹林油田可采用分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) A 職能或流程部門 職能或流程部門 職能或流程部門 服務(wù)部門 財務(wù)和會計 信息系統(tǒng) 公共關(guān)系 法律事務(wù) 人力資源 …… 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) B 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) C 在一個多元化的公司中，基本的組織建設(shè)單位是它的業(yè)務(wù)單元；每項業(yè)務(wù)都作為單獨(dú)的利潤中心進(jìn)行運(yùn)營 分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu)存在與戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)缺點 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 ?為多元化經(jīng)營組織中的分擔(dān)責(zé)任和授權(quán)提供一種符合邏輯的、可行的手段 ?將制定和實施戰(zhàn)略的責(zé)任放到更接近每項業(yè)務(wù)的獨(dú)特環(huán)境的人身上 ?使每個業(yè)務(wù)單元能圍繞它自己的關(guān)鍵的價值鏈活動、業(yè)務(wù)流程和職能需求來進(jìn)行組織 ?使首席執(zhí)行官騰出更多的時間處理企業(yè)戰(zhàn)略的問題 ?使業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們承擔(dān)明確的盈利 /損失責(zé)任 ?可能導(dǎo)致公司和業(yè)務(wù)單元層次的職能人員的重疊，因此增加了管理成本 ?帶來了一個問題：什么樣的決策應(yīng)集權(quán)，什么樣的決策應(yīng)分權(quán) ?在公司資源和受重視程度方面可能會導(dǎo)致更多的業(yè)務(wù)間的敵對 ?業(yè)務(wù)單元的自治不利于在不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)活動間實現(xiàn)合作，因此某種程度上阻礙獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益 ?公司管理層變得高度依賴業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 ?公司經(jīng)理們不再能接觸業(yè)務(wù)單元的具體情況，當(dāng)出現(xiàn)問題時感到出乎意料，并且不知該怎樣解決這類問題 要在多元化經(jīng)營的公司中獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益，公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須增加一些內(nèi)部的組織手段來跨越界限、協(xié)調(diào)相關(guān)的業(yè)務(wù)單元活動 在廣泛多元化時期，榆樹林油田應(yīng)采用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU）組織結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 集團(tuán)副總裁 SBUⅠ 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 服務(wù)部門 財務(wù)和會計 信息系統(tǒng) 公共關(guān)系 法律事務(wù) 人力資源 一個 SBU是在一名高級經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的一組相關(guān)業(yè)務(wù)； SBU結(jié)構(gòu)是管理廣泛的多元化和加強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)合作的手段 集團(tuán)副總裁 SBUⅡ 集團(tuán)副總裁 SBUⅢ 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 營銷服務(wù) SBU組織結(jié)構(gòu)也存在與戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)缺點 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 ?為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供一種戰(zhàn)略相關(guān)的方法 ?促進(jìn)一個 SBU內(nèi)部相關(guān)活動間的協(xié)作，因此有利于獲取相關(guān)業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益 ?促進(jìn)獨(dú)立但相關(guān)的業(yè)務(wù)間更加合作和協(xié)調(diào) ?使戰(zhàn)略計劃的制訂能在整個企業(yè)內(nèi)部的最相關(guān)的層次上進(jìn)行 ?使高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略審查的任務(wù)更加客觀和有效 ?協(xié)助將企業(yè)資源分配給具有最高增長和獲利機(jī)會的領(lǐng)域 ?集團(tuán)副總裁的職位是未來 CEO的很好的訓(xùn)練基地 ?容易武斷地定義和劃分 SBU，使SBU除了提供管理上的便利外，不能服務(wù)于其它目的 ?在高層管理中又增加了一個層次 ?必須仔細(xì)制訂 CEO、集團(tuán)副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)，否則集團(tuán)副總裁將陷于窘境 ?除非 SBU的領(lǐng)導(dǎo)人特別支持，否則在 SBU的各業(yè)務(wù)單元間可能無法進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)及合作 ?業(yè)績識別變得模糊：榮譽(yù)傾向歸功于 CEO，其次是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，最后是集團(tuán)副總裁 在廣泛多元化公司中， SBU提供了獲取跨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配利益的機(jī)制和“交叉?zhèn)鞑ァ辈煌瑯I(yè)
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