某公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告(ppt51頁)(存儲版)
【正文】 采，利益分成，實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展 ? 依托增加區(qū)塊、開發(fā)新技術(shù)及合作開采，保證產(chǎn)量和收益穩(wěn)定增長 ? 利用 10%的自有資金投資于其他具有良好發(fā)展前景的公司，以尋找未來發(fā)展機會 ? 利用 10%的自有資金委托證券公司理財，獲取投資回報 發(fā)展策略 ? 繼續(xù)開發(fā)、完善特低滲透油田的開采技術(shù)，努力在該領(lǐng)域形成巨大的技術(shù)優(yōu)勢 層面一 層面二 榆樹林油田未來 23年的發(fā)展目標是建立第二主業(yè) ? 用 50%的自有資金，投資發(fā)展第二主業(yè)，以擺脫對自然資源的依賴，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化可持續(xù)發(fā)展 發(fā)展目標 ? 要求第二主業(yè)的年均銷售增長率 ≥30%；年均收益增長率 ≥15% ? 建立新業(yè)務(wù)的核心能力 榆樹林油田未來 23年發(fā)展第二主業(yè)的策略是快速進入，高速成長 層面二 ? 通過兼并收購或參股控股方式，快速進入新領(lǐng)域 發(fā)展策略 ? 利用增擴股或“買殼上市”的方式，實現(xiàn)低成本融資，以支持新業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，并為第三層面的資本運營作準備 ? 將公司總部遷移到經(jīng)濟文化發(fā)達的城市（例如哈爾濱市），便于招攬所需人才，及時獲取政策、經(jīng)濟及技術(shù)信息，擺脫目前目前榆樹林油田的地域限制 ? 將公司重新注冊到高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，以獲得優(yōu)惠政策 層面三 榆樹林油田未來 5年的發(fā)展目標是成為多元化控股型集團公司 ? 發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)運營和資本運營相結(jié)合的多元化控股型集團公司 發(fā)展目標 ? 公司的主要戰(zhàn)略目標是成長性。 員工持股股份可通過以下四種方式形成 員工現(xiàn)金認購方式認購企業(yè)股份 員工透過員工持股專項貸款資金貸款認購本企業(yè)股份 企業(yè)將歷年累計的公益金轉(zhuǎn)為員工股份劃轉(zhuǎn)給員工 獎勵紅股形成員工持股。 榆樹林油田的企業(yè)文化既保留了傳統(tǒng)的“大慶精神”，也帶有一些消極因素 文化整合的原則 保留被并企業(yè)的優(yōu)秀文化，尊重員工，消除敵意，穩(wěn)住員工隊伍；然后，結(jié)合榆樹林的優(yōu)秀傳統(tǒng)，再造企業(yè)文化，以適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求 制定業(yè)務(wù)單元競爭策略 針對每個具體業(yè)務(wù) 榆樹林油田的管理體制必須適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的要求 組織結(jié)構(gòu) 直線職能制 公司管理行業(yè)的相似性 公司管理的 職能背景 內(nèi)部晉升的 依賴性 現(xiàn)行體制 目標體制 以采油業(yè)務(wù)為主的單一經(jīng)營企業(yè) 多元化發(fā)展的 控股企業(yè) 對業(yè)務(wù)的 管理方式 事業(yè)部制 高 低 采油生產(chǎn)、研發(fā)經(jīng)驗 主要是財務(wù)經(jīng)驗 直接進行經(jīng)營決策 通過董事會進行間接控制（對重大決策、財務(wù)指標、管理層和經(jīng)營信息進行控制） 公司文化 單一，帶有計劃經(jīng)濟下的痕跡 多樣性，需要整合或保持獨立 大 小 在多元化發(fā)展的初期，榆樹林油田可采用分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) A 職能或流程部門 職能或流程部門 職能或流程部門 服務(wù)部門 財務(wù)和會計 信息系統(tǒng) 公共關(guān)系 法律事務(wù) 人力資源 …… 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) B 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) C 在一個多元化的公司中，基本的組織建設(shè)單位是它的業(yè)務(wù)單元；每項業(yè)務(wù)都作為單獨的利潤中心進行運營 分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu)存在與戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)缺點 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 ?為多元化經(jīng)營組織中的分擔(dān)責(zé)任和授權(quán)提供一種符合邏輯的、可行的手段 ?將制定和實施戰(zhàn)略的責(zé)任放到更接近每項業(yè)務(wù)的獨特環(huán)境的人身上 ?使每個業(yè)務(wù)單元能圍繞它自己的關(guān)鍵的價值鏈活動、業(yè)務(wù)流程和職能需求來進行組織 ?使首席執(zhí)行官騰出更多的時間處理企業(yè)戰(zhàn)略的問題 ?使業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們承擔(dān)明確的盈利 /損失責(zé)任 ?可能導(dǎo)致公司和業(yè)務(wù)單元層次的職能人員的重疊，因此增加了管理成本 ?帶來了一個問題：什么樣的決策應(yīng)集權(quán)，什么樣的決策應(yīng)分權(quán) ?在公司資源和受重視程度方面可能會導(dǎo)致更多的業(yè)務(wù)間的敵對 ?業(yè)務(wù)單元的自治不利于在不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)活動間實現(xiàn)合作，因此某種程度上阻礙獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益 ?公司管理層變得高度依賴業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 ?公司經(jīng)理們不再能接觸業(yè)務(wù)單元的具體情況，當(dāng)出現(xiàn)問題時感到出乎意料，并且不知該怎樣解決這類問題 要在多元化經(jīng)營的公司中獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益，公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須增加一些內(nèi)部的組織手段來跨越界限、協(xié)調(diào)相關(guān)的業(yè)務(wù)單元活動 在廣泛多元化時期，榆樹林油田應(yīng)采用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU）組織結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 集團副總裁 SBUⅠ 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 服務(wù)部門 財務(wù)和會計 信息系統(tǒng) 公共關(guān)系 法律事務(wù) 人力資源 一個 SBU是在一名高級經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的一組相關(guān)業(yè)務(wù)； SBU結(jié)構(gòu)是管理廣泛的多元化和加強相關(guān)業(yè)務(wù)合作的手段 集團副總裁 SBUⅡ 集團副總裁 SBUⅢ 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 營銷服務(wù) SBU組織結(jié)構(gòu)也存在與戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)缺點 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 ?為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供一種戰(zhàn)略相關(guān)的方法 ?促進一個 SBU內(nèi)部相關(guān)活動間的協(xié)作，因此有利于獲取相關(guān)業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益 ?促進獨立但相關(guān)的業(yè)務(wù)間更加合作和協(xié)調(diào) ?使戰(zhàn)略計劃的制訂能在整個企業(yè)內(nèi)部的最相關(guān)的層次上進行 ?使高層領(lǐng)導(dǎo)進行戰(zhàn)略審查的任務(wù)更加客觀和有效 ?協(xié)助將企業(yè)資源分配給具有最高增長和獲利機會的領(lǐng)域 ?集團副總裁
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