企業(yè)家文化與企業(yè)核心競爭力(參考版)
2025-01-07 17:17本頁面
【正文】 連鎖加盟渠道的數(shù)量遠比個體規(guī)模更重要 企業(yè)如何先做強、后做大 謝謝大家！ 非常愿意與大家進行廣泛的交流和探討！ 。 虛擬經(jīng)營是利用外部資源的最好形式 為發(fā)展自己，必要時寧可讓對方控股。 努力培養(yǎng)具有無形資產(chǎn)的核心競爭力 商務合作是妥協(xié)的藝術。 比花在滿足消費者需求上的精力大 . 利用外部資源的幾點商務技巧 不要輕易獨資經(jīng)營。 ,每家的市場占有率都很低 ,最高也不超過 5%。 發(fā)展首先必須遠離平衡態(tài) 王石說過的“越大的企業(yè)越容易失敗 ?? ，我非常羨慕那些沒有錢的企業(yè)，因為沒有錢，也就沒有犯錯誤的機會” 行業(yè)協(xié)會是競合的最好媒介。 競合的幾點原則 企業(yè)先做強，后做大原則 麥當勞、肯德基、可口可樂、沃爾瑪?shù)裙局阅茏龃螅仡櫰浒l(fā)展史，都是先經(jīng)過完善內(nèi)部管理進而增進其核心競爭力，把自身做強之后，再通過產(chǎn)品經(jīng)營、資本運營手段把企業(yè)做大的。 這些活體系統(tǒng)的生存發(fā)展可通過兩種形式實現(xiàn)，一是戰(zhàn)勝（兼并、消滅、吃掉）自己對立的活體系統(tǒng)，從根本上消除對自己的威脅。 弱者可以通過與強者交好而得到安全 。這樣一來，為了生存，青蛙不吃蜈蚣，以便讓蜈蚣幫助自己抵御毒蛇；毒蛇不吃青蛙，以便讓青蛙幫助自己抵御蜈蚣，蜈蚣不殺死毒蛇，以便讓毒蛇幫助自己抵御青蛙。青蛙在毒蛇面前是弱者，但他卻以蜈蚣為美食，三者間兩兩都是水火不相容的， 有趣的是冬季里，捕蛇者卻在同一洞穴中發(fā)現(xiàn)三個冤家相安無事地同居一室，和平相處的生活。 核心競爭力與外部資源 一、外部資源是企業(yè)生存和發(fā)展的最佳土壤 外部資源是企業(yè)生存的前提 資源的共享比占有更高明 除核心優(yōu)勢以外的一切業(yè)務和工作都要依賴外部資源 企業(yè)間的大規(guī)模聯(lián)盟將是本世紀前50年最突出、最富生命力的經(jīng)濟活動。 同化復制能力與學習適應能力 ， 這兩組能力是矛盾的 ，只有同化復制能力的核心部分不變保持穩(wěn)定 ， 這個核心部分就是企業(yè)內(nèi)部運行的規(guī)則 ， 這些規(guī)則的壽命及涵蓋范圍比核心理念要短 ， 比學習適應能力所要改變的內(nèi)容的壽命要長 ， 它是介于二者之間的一個規(guī)則形式 ， 只要包括如下幾個方面： a) 公司章程； b) 企業(yè)的組織架構(gòu)； c) 宗教般的企業(yè)文化； d) 決策 、 執(zhí)行 、 控制的流程及與之相對應的實施制度 。且通過向原核心競爭力追加優(yōu)化配置的資源 ,尚不具備該新的核心競爭力的投資回報率高 ,市場大以及市場穩(wěn)定等優(yōu)點 . ,營銷 ,技術等都很成熟 ,管理十分到位 ,決策者有充足的精力從事另一個核心競爭力的培養(yǎng) . . 企業(yè)擴張能力的考證標準 ——同化能力 、 復制能力 、 學習能力和適應能力的大小 ， 決定企業(yè)最終擴張的規(guī)模和強度；其中 ， 同化與復制能力保證企業(yè)做大 ， 學習與適應能力保證企業(yè)長壽 。 一個企業(yè)不要在兩個不相關領域各自培養(yǎng)兩個不相關的核心競爭力。 資源優(yōu)化配置圍繞著戰(zhàn)略進行。 戰(zhàn)略定位原則 以核心競爭力的培養(yǎng)與利用為核心進行戰(zhàn)略定位。 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個階段，其中戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略制定的重要組成部分。 資源優(yōu)化配置 ——分工與協(xié)作。 肯德基 ， 麥當勞 ， 沃爾瑪公司 中國的海爾公司 ５ 渠道 遍布所有銷售區(qū)域的網(wǎng)絡渠道 中國的工商行 ， 農(nóng)業(yè)銀行 ， 聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡等 ６ 規(guī)則 門檻很高的技術標準；技術規(guī)則； 利用強大市場占有率制定的行業(yè)運作規(guī)則； 獨占的生產(chǎn)許可 、 經(jīng)營許可 通信領域的３Ｃ標準； 高通公司 ， 微軟公司； 現(xiàn)國內(nèi)的煙草業(yè) ， 軍火等壟斷行業(yè) ７ 其他 如政府資源 、 特殊人際關系等 核心競爭力六種形式典
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