【正文】 。 在復(fù)雜多變的后危機時期 ， 挑戰(zhàn)前所未有 ， 機遇同時存在 。 ? 基業(yè)常青 、 員工幸福 ? 、 ? 舉力盡責(zé) 、 強企富民? 等目標愿景和價值追求已深植于員工心中 ， 成為推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的強大精神支柱 。 開灤 ? 三加一 ? 管理模式的構(gòu)建和實施 ， 有力地推動了企業(yè)文化由理念層面向管理實踐層面轉(zhuǎn)換 ， 為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ) 。 開灤集團形成了以三個管理平臺 、 一個保障系統(tǒng)為核心的 ? 三加一 ? 開灤企業(yè)文化管理模式 。 與此同時 ， 開灤集團以資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型要在全國領(lǐng)先 ， 成為全國最具代表性的轉(zhuǎn)型企業(yè)為目標 ， 強力打造煤化工 、 現(xiàn)代物流 、 國家礦山公園開灤新時期轉(zhuǎn)型發(fā)展的三大品牌 ， 大力樹立綠色開灤 、 文化開灤 、 平安開灤 、 和諧開灤的嶄新形象 ， 提升了新時期開灤文化的影響力和傳播力 。 開灤集團提出了集團文化建設(shè) ? 五個統(tǒng)一 ? 的原則 ， 即：企業(yè)精神 、 企業(yè)宗旨 、 企業(yè)核心價值觀 、 企業(yè)目標愿景和企業(yè) VI的統(tǒng)一 。 在升華企業(yè)核心價值的基礎(chǔ)上 ， 企業(yè)還整合開發(fā)了一系列與發(fā)展戰(zhàn)略配套的企業(yè)文化理念 ， 比如 ， 把原有戰(zhàn)略目標 ? 做精做強 ? 調(diào)整為 ? 做大做強? ， 為推動戰(zhàn)略落地 ， 在企業(yè)文化理念中確立了 ? 說了算 ， 定了干 ， 落實責(zé)任抓兌現(xiàn) ? 的執(zhí)行理念 ， 大力培育迅速果斷 ， 敢于任事 ， 追求速度 ， 講究效率的工作作風(fēng) ， 以只爭朝夕 、 時不我待 、 萬眾一心 、 迎難而上的膽識和氣魄貫徹戰(zhàn)略意圖 ， 執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 層層落實責(zé)任 ， 逐級兌現(xiàn)目標 ， 為戰(zhàn)略實施提供了強有力的價值導(dǎo)向 。 二 、 重塑企業(yè)價值觀 ， 發(fā)揮價值理念的導(dǎo)向力 。 強調(diào)企業(yè)的根本使命和不懈追求 ， 就是把開灤集團建設(shè)成為持續(xù)繁榮的偉大企業(yè)；就是不斷提高開灤員工的幸福指數(shù) 。 為此 ， 開灤集團明確了適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化創(chuàng)新方向 ， 即：由管理控制型文化向開放融入型文化轉(zhuǎn)變；由基因驅(qū)動型文化向戰(zhàn)略主導(dǎo)型文化轉(zhuǎn)變；由企業(yè)文化建設(shè)向企業(yè)文化管理 、 實施經(jīng)濟文化一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ， 并相應(yīng)開展了一系列文化創(chuàng)新活動： 一 、 構(gòu)筑共同愿景 ， 發(fā)揮目標愿景的感召力 。 在這種形勢下 ， 開灤集團全面調(diào)整了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ，確定了 ? 開放融入 ， 調(diào)整轉(zhuǎn)型 ， 科學(xué)發(fā)展 ， 做大做強 ? 的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針 ，形成了 ? 內(nèi)部挖潛 ， 外部擴張 ， 縱向延伸 ， 橫向拓展 ? 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路 。 【 例 6— 5】 開灤 (集團 )有限責(zé)任公司 (簡稱開灤集團 )始建于 1878年 ， 是河北省目前最大的煤炭企業(yè) ， 素有 ? 中國煤炭工業(yè)源頭 ? 之稱 。 企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整以及企業(yè)內(nèi)外部政治 、 經(jīng)濟 、 技術(shù) 、 資源等因素的變化 ， 著力在價值觀 、 經(jīng)營理念 、 管理制度 、 品牌建設(shè) 、 企業(yè)形象等方面持續(xù)推動企業(yè)文化創(chuàng)新 。 企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)堅持實事求是 ， 既具有全球化視角 ， 又立足我國國情和行業(yè) 、 企業(yè)實際發(fā)展 。沒有創(chuàng)新 ， 企業(yè)文化建設(shè)就沒有活力 ， 就無法結(jié)出有生命力的碩果 。 既要引導(dǎo)企業(yè)通過對照評估標準 ， 自我改進 、 自我完善 ， 不斷激發(fā)企業(yè)的積極性 、主動性和創(chuàng)造性 ， 又要兼顧社會公眾以及企業(yè)利益相關(guān)者 ， 借助專業(yè)機構(gòu)力量 ， 提升文化評估專業(yè)水平和公信力 。 要根據(jù)評估內(nèi)容和指標功能 ， 量身定制不同的評估標準 。 要突出關(guān)鍵指標 ， 確保評估指標的可操作性 。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對企業(yè)文化建設(shè)工作以及取得的進展和實際效果進行檢查及評估 ， 著力關(guān)注以下主要內(nèi)容： 董事 、 監(jiān)事 、 經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況； 全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感； 企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性； 企業(yè)品牌的社會影響力； 參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度； 員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等 。 (一 )構(gòu)建企業(yè)文化評估體系 企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié) 。 企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后 ， 應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定 ， 防止朝令夕改 。 P—— 奉獻能源； K—— 追求卓越； I—— 打造國際化團隊 。 C—— 致力于公司于員工共同成長； N—— 創(chuàng)造與自然環(huán)境的和諧； P—— 業(yè)績導(dǎo)向； C—— 規(guī)范運營與誠信； I—— 創(chuàng)新與追求卓越 (。 結(jié)合中國石油企業(yè)文化 ， 把員工非常熟悉的英文縮寫 CNPCI(中國石油國際公司 )和 PKI(Petro Kazakhstan Inc． )賦予了新的文化內(nèi)涵 。 在日常工作生活中 ， 新管理層帶頭實踐 ? 相互欣賞 ? 的文化理念 ， 充分肯定員二的價值和貢獻 ， 關(guān)愛員工生活 ， 關(guān)心員工成長 ， 積極搭建多元文化溝通平臺 ， 使 ? 相互欣賞 ? 成為共同崇尚的信條 。 并購后 ， 中國石油沒有強制推行自己的管理方式和企業(yè)文化 ， 而是在學(xué)習(xí)欣賞 PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上 ， 提倡 ? 相互欣賞 、 享受工作 ? ， 推動中 、 哈 、 西三種不同民族文化的融合 ， 兼容并蓄 ， 從而促進 PK公司原企業(yè)文化和中國石油管理理念 、 企業(yè)文化的融合 。 他們對中國傳統(tǒng)文化及中國石油的企業(yè)文化有了更深的了解和認同 ， 并從中國石油的發(fā)展看到了公司的未來和希望 ， 為成為中國石油大家庭中的一員而自豪 。 每年選派一些優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進行短期培訓(xùn) ， 并到中國石油總部及國內(nèi)油田和煉廠參觀學(xué)習(xí) 。 (2)組織跨文化培訓(xùn) 。 積極安排西方和當(dāng)?shù)貑T工學(xué)習(xí)漢語 ， 中國員工學(xué)習(xí)俄語或英語 。 搭建各種平臺 ， 促進不同文化背景員工之間多交流 、 多溝通 、 多交友 ， 比如舉辦生日聚會 、 郊游 、 宴會 、晚會等集體活動 ， 共同慶祝中哈傳統(tǒng)節(jié)日等 。 統(tǒng)一宣傳口徑 ， 及時發(fā)布信息 ， 引導(dǎo)輿論方向 。 在處理與政府和媒體關(guān)系方面 ， 統(tǒng)一對外 。 對一些重大議題和決議 ， 利用 PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時通報并購動態(tài) 、 解答員工提出的問題 。 中國石油進駐 PK公司后 ， 分別在總部 、 油田和煉廠進行了 5次大規(guī)模的演講與座談 ， 播放了中國石油的宣傳片 ， 介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 、 企業(yè)文化 ， 宣傳了中國石油的各項并購政策和對 PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想 ， 強調(diào)了并購后的人事勞資政策和 ? 三個穩(wěn)定 ? 策略等 。 中國石油采取多種形式建立溝通渠道 ， 通過多種方式做好溝通宣傳 ， 保證各類信息在正式渠道中的暢通 ， 同時統(tǒng)一對外宣傳 ， 積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向 ， 為整合減輕來自外部的阻力 。 2． 做好全方位的溝通宣傳 跨文化溝通既是文化整合的重要環(huán)節(jié) ， 又是其他各方面整合的基礎(chǔ) 。 中國石油對 PK公司進行有目標 、 有層次的文化整合 。 (2)企業(yè)文化： 企業(yè)文化是民族文化背景中運行的微觀文化 。 (1)民族文化： PK原管理層及外籍雇員來自歐美 ， 強調(diào)平等和個人主義 ，富有進取心的價值觀；中國文化強調(diào)集體主義 ， 崇尚儒家思想 ， 重視 ? 和為貴 ? 的價值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū) ， 歷史上屬于游牧民族 ， 并受俄羅斯統(tǒng)治多年 ， 文化上具有東西方文化交叉混合的特征 。 因此 ， 并購后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn) 。 PK公司 4 100多名員工來自中國 、 美國 、加拿大 、 英國 、 南非 、 法國 、 土耳其 、 俄羅斯 、 哈薩克斯坦等國家 ， 員工間語言 、 文化 、 信仰 、 風(fēng)俗 、 生活方式和價值觀不盡相同 ， 多元民族文化的差異大大增加了整合的難度 。 PK公司于 1986年在加拿大注冊成立 ， 是一家從事油氣資產(chǎn)收購 、 勘探 、 開發(fā) 、 煉油及原油和煉化產(chǎn)品銷售的上下游一體化的國際石油公司 ， 主要資產(chǎn)及業(yè)務(wù)均在哈薩克斯坦 。 【 例 6— 4】 2023年 10月 ， 中國石油天然氣集團公司 (簡稱中國石油 )以 41． 8億美元成功收購了哈薩克斯坦石油公司 (Petr0 Kazakhstan Inc， 簡稱 PK公司 )。 境外并購尤其如此 。 可以考慮以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體 、 吸收被并購方文化中優(yōu)秀的 — 面進行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化 。 同時允許子公司企業(yè)在統(tǒng)一性指導(dǎo)下培育和創(chuàng)造特色文化 ， 為下屬企業(yè)留有展示個性的空間 。 要在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性化 。 為防止文化沖突 ， 既要在治理結(jié)構(gòu)層面上強調(diào)融合 ， 也要在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置層級上體現(xiàn) ? 一家人 ? 的思想 ， 務(wù)必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工 ? 分撥 ? 現(xiàn)象 。 一要在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素 。 由此可見 ， 我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中 ， 應(yīng)當(dāng)重視并購相關(guān)風(fēng)險 ， 尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突 ， 確保并購重組成功 。 收購后維持上至最高管理層 、 下至銷售人員不變 ， 只是邁出文化磨合的第一步。 回顧收購后 5年多走過的歷程 ， 在肯定收購取得了初步成功的同時 ， 聯(lián)想集團董事長柳傳志并不諱言聯(lián)想曾經(jīng)走過的彎路 ， 經(jīng)驗之談中包括：對境外并購交易中文化融合的難度 ， 估計多高都不算過分 ， 并由此發(fā)出感嘆： ? 文化磨合決定收購的成敗 !? 當(dāng)初評估收購風(fēng)險時 ， 柳傳志認為主要存在于四個方面：市場流失 、 員工流失 、 文化磨合和業(yè)務(wù)整合 。 浙江吉利控股集團有限公司收購享有 ? 世界上最安全汽車 ? 美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車 ， 堪稱 ? 蛇吞象 ? 故事的現(xiàn)代版 。 與此同時 ， 企業(yè)要深入調(diào)研 、 制定規(guī)劃 ， 認真梳理整合各項工作任務(wù) ， 分清輕重緩急 ， 扎實推進 。企業(yè)主要負責(zé)人應(yīng)當(dāng)站在促進企業(yè)長遠發(fā)展