【正文】 各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)仍計(jì)入各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)報(bào)表，并擁有現(xiàn)金的所有權(quán) ?資金管理程序的實(shí)施同時(shí)會(huì)增加各業(yè)務(wù)單元資金使用的計(jì)劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑臵資金，因而也給各業(yè)務(wù)單元帶來(lái)收益 ?實(shí)施強(qiáng)制的利息結(jié)轉(zhuǎn)制度，并以?xún)?yōu)惠的存貸利率激勵(lì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行現(xiàn)金集中 ?可建立資金委員會(huì)，作為公司資金管理的最高決策機(jī)構(gòu)，股份公司財(cái)務(wù)部是公司資金管理的直接負(fù)責(zé)部門(mén) ?各專(zhuān)業(yè)公司和業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總其下屬各業(yè)務(wù)單元的資金需求及使用情況，按程序要求向股份公司財(cái)務(wù)部匯報(bào)，并負(fù)責(zé)執(zhí)行股份公司財(cái)務(wù)部發(fā)出的資金管理指令 多元化集團(tuán)公司情況舉例 66 PAI020925BJ(GB)Org training 資金管理的兩個(gè)程序 兩個(gè)程序是聯(lián)系在一起的：由股份公司調(diào)入的現(xiàn)金是業(yè)務(wù)單元資金來(lái)源的一種 股份公司統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)單元資金需求量的評(píng)定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控 ?股份公司制定各業(yè)務(wù)單元的資金需求量定額 ?股份公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要銀行的框架性融資協(xié)議，并審定各專(zhuān)業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來(lái)源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類(lèi)的方案 ?信用額度的取得必須由股份公司審批 ?股份公司跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)及分配 股份公司建立有效機(jī)制來(lái)調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金存量，以降低全公司融資費(fèi)用，并使各業(yè)務(wù)單元受益 ?股份公司調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金余缺 ?各業(yè)務(wù)單元必須及時(shí)執(zhí)行股份公司的現(xiàn)金調(diào)劑要求 ?現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過(guò)提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務(wù)單元直接受益 信貸資金管理程序 現(xiàn)金集中調(diào)劑程序 多元化集團(tuán)公司情況舉例 67 PAI020925BJ(GB)Org training 信貸資金管理程序 1. 確定資金需求量 2. 取得所需資金 3. 跟蹤信用額度的使用 根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各專(zhuān)業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元的資金需求量定額 根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的資金使用情況和資金需求預(yù)測(cè)，定期調(diào)整資金需求量定額 審批業(yè)務(wù)單元提出的增加資金需求量定額的申請(qǐng) 依據(jù)全公司資金需求情況，確定全公司的資金來(lái)源、融資主體和信用種類(lèi)，然后根據(jù)各業(yè)務(wù)單元資金的需求分配資金，即確定各部門(mén)的資金來(lái)源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類(lèi) 審批各業(yè)務(wù)單元在總公司框架性協(xié)議下信用額度的取得，以及各業(yè)務(wù)單元自籌信用額度的取得，并提供必要的擔(dān)?；蛑С? 匯總各業(yè)務(wù)單元定期提供的資金使用情況報(bào)告，對(duì)資金使用狀況進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋到確定資金需求量程序中的“調(diào)整資金需求量”一步 多元化集團(tuán)公司情況舉例 68 PAI020925BJ(GB)Org training 確定資金需求量定額的組織流程 財(cái)務(wù)預(yù)算部門(mén) (財(cái)務(wù)預(yù)算處 ) 資金管理部門(mén) (資金處 ) 資金管理部門(mén)從融資可行性角度做出進(jìn)一步分析： ?分析總公司是否有能力提供融資渠道或提供擔(dān)保 ?判斷填補(bǔ)資金缺口可能的方式，包括可能的資金來(lái)源、融資主體和信用種類(lèi) 將分析結(jié)果和建議傳遞給資金管理部門(mén) 財(cái)務(wù)預(yù)算部門(mén)應(yīng)從經(jīng)營(yíng)的角度做出分析： ?根據(jù)業(yè)務(wù)情況判斷該部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況是否良好 ?根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債情況判斷該部門(mén)的資產(chǎn) /負(fù)債比率是否合理 ?分析業(yè)務(wù)單元的資金需求量預(yù)測(cè)報(bào)告是否合理 資金委員會(huì) 分析結(jié)果和建議提交資金委員會(huì) 分析結(jié)果和建議提交資金委員會(huì) 意見(jiàn)返回給資金處，執(zhí)行融資計(jì)劃 意見(jiàn)返回給財(cái)務(wù)預(yù)算處，調(diào)整資金需求量定額 多元化集團(tuán)公司情況舉例 業(yè)務(wù)單元 提交資金需求量定額的預(yù)算和增加需求量定額的申請(qǐng) 69 PAI020925BJ(GB)Org training 現(xiàn)金管理的推薦方案 優(yōu)點(diǎn) ?有效控制股份公司現(xiàn)金的使用效率和內(nèi)部分配，降低融資成本 ?業(yè)務(wù)單元確保足夠動(dòng)力管理對(duì)客戶(hù)應(yīng)收款 ?股份公司整體的風(fēng)險(xiǎn)最低 條件保證 ?銀行系統(tǒng)允許股份公司各業(yè)務(wù)單元帳戶(hù)集中 ?全公司系統(tǒng)日交易量在總部資金部門(mén)可以承擔(dān)的范圍之內(nèi) 現(xiàn)金集中 現(xiàn)金分配 所有 業(yè)務(wù)單元 總公司集中 帳戶(hù) 所有 業(yè)務(wù)單元 總公司集中 帳戶(hù) 客戶(hù) 銀行 現(xiàn)金 集中 內(nèi)部存款利息 * 現(xiàn)金 分配 內(nèi)部貸款利息 * 現(xiàn)金 貸款 * 對(duì)現(xiàn)金集中和現(xiàn)金分配的差額以比市場(chǎng)更優(yōu)惠的價(jià)格計(jì)算存款或貸款利息 多元化集團(tuán)公司情況舉例 70 PAI020925BJ(GB)Org training 各業(yè)務(wù)單元在股份公司的利息結(jié)轉(zhuǎn)方法 現(xiàn)金多于預(yù)算 的業(yè)務(wù)單元 股份公司集中帳戶(hù) 內(nèi)部存款 存款利息 內(nèi)部貸款 貸款利息 ?股份公司資金部門(mén)嚴(yán)格記錄股份公司同各業(yè)務(wù)單元的借貸關(guān)系，及時(shí)確認(rèn)每一筆資金流動(dòng)，編制借貸關(guān)系表 ?為了吸引各業(yè)務(wù)單位將資金集中于股份公司，存款利率應(yīng)高于存款部門(mén)所在地銀行規(guī)定的同樣期限的存款利率 *，貸款利率應(yīng)低于貸款單位所在地銀行規(guī)定的同樣期限的貸款利率 * ?存貸利息之間的差額用來(lái)彌補(bǔ)股份公司資金集中管理的成本 ?股份公司按。 ~ 2年內(nèi)業(yè)績(jī)理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo) 33 PAI020925BJ(GB)Org training ? 我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命 /抱負(fù)一致？ ? 定立的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？ ? 業(yè)績(jī)不佳者是否能被有效地識(shí)別出來(lái)并采取相應(yīng)措施？有人在起阻礙作用嗎？ 績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的要素 杠桿 基本要素 以人為核心 財(cái)務(wù)控制和 計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)控制和 計(jì)劃 激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀 /信念 使命和抱負(fù) 目標(biāo) 業(yè)績(jī)效果管理 業(yè)績(jī)反饋 組織方式 ? 業(yè)績(jī)表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機(jī)制？ ? 要實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改善，需要對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行哪些調(diào)整？ ? 是否落實(shí)了適合的最高領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)帶動(dòng)新的流程？ ? 由于缺少哪些業(yè)務(wù)流程或主要基礎(chǔ)設(shè)施條件 (例如： IT系統(tǒng)，報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，衡量指標(biāo)等 )而產(chǎn)生不利影響？ ? 高層管理者的時(shí)間和精力應(yīng)該重點(diǎn)放在哪些控制 /協(xié)調(diào)杠桿上？ ? 基本要素方面如何能影響這些選擇？ ? 需要減少哪些流程 /人員？ ? 激勵(lì)措施是否起到了獎(jiǎng)勵(lì)和保留業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達(dá)到的目標(biāo)是否一致？ ? 要建立一個(gè)獨(dú)特的控制 /協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？ ? 建立積極向上的組織還要采取什么行動(dòng)？ 立即開(kāi)始 “合適的人，合適的崗位” “正確的流程” “正確的方向” 前六個(gè)月 后六個(gè)月 主要內(nèi)容 實(shí)踐安排 在改進(jìn)績(jī)效的過(guò)程中需要解決的一系列問(wèn)題 34 高級(jí)經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績(jī)所采用的常規(guī)步驟總結(jié) 合適的人，合適的崗位 正確的流程 正確的方向 立即開(kāi)始 ? 對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益分析 ? 制訂適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 ? 定義使命 /抱負(fù) ? 制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 由首席報(bào)告官自己確定使命 /抱負(fù)并制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 工作人員 (在首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下 )進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略評(píng)估 典型的時(shí)間結(jié)構(gòu) 主要活動(dòng) 參與人員 第 1至 6個(gè)月 ? 建立有效的財(cái)務(wù) /控制系統(tǒng) ? 設(shè)立高度透明的業(yè)績(jī)反饋流程 ? 制訂切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制 ? 宣傳“雇員價(jià)值定位”，特別是對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者的價(jià)值定位 ? 主要業(yè)務(wù)的管理人員推動(dòng)財(cái)務(wù)控制 /計(jì)劃系統(tǒng)和反饋流程的實(shí)施 ? 首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價(jià)值定位” 6個(gè)月以后 ? 為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機(jī)會(huì) ? 重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級(jí)，增加自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元 (水平分解 ) ? 輸入新鮮血液 ? 主要管理人員負(fù)責(zé)組織的重新設(shè)計(jì) /重組 ? 主要管理人員也有責(zé)任創(chuàng)造新的機(jī)遇，招募新的成員 初步成果 35 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績(jī)理念 ? 建立以業(yè)績(jī)責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機(jī)制 36 集團(tuán)公司和其他股東對(duì)股份公司的控制是通過(guò)董事會(huì)實(shí)現(xiàn)的 其他股東 股份公司 董事會(huì) 集團(tuán)公司 ?政府對(duì)股份公司的控制是通過(guò)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)的 ?股份公司是獨(dú)立的法人實(shí)體 ?股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表全體股東的利益 ?董事會(huì)是經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)的公司最高決策機(jī)構(gòu)，是公司對(duì)外活動(dòng)的全權(quán)代表 ?監(jiān)事會(huì)是權(quán)力監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要對(duì)公司財(cái)務(wù)和行政進(jìn)行監(jiān)督 政府 非核心事業(yè) 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 37 PAI020925BJ(GB)Org training 企業(yè) 應(yīng)明確界定董事會(huì)和管理層 需 承擔(dān)的不同職責(zé) ?要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán) 利 ?代表股東的權(quán)力 ?監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理 ?幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略 ?保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層 ?負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作 ?是所在行業(yè)及職能部門(mén)的專(zhuān)家 股東 董事會(huì) 管理層 通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化 38 PAI020925BJ(GB)Org training 公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小 經(jīng)營(yíng)面 財(cái)務(wù)面 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略指導(dǎo) 獨(dú)立不相關(guān)的業(yè)務(wù) 相關(guān)的技能 相同的 業(yè)務(wù)體系 相關(guān)的 業(yè)務(wù)體系 金融控股 戰(zhàn)略架構(gòu) 戰(zhàn)略管控 直接經(jīng)營(yíng) 總公司旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)連 /整合性 ? 業(yè)務(wù)組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 綜合效益的大小 低 高 總公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)程度 低 高 ? 決策的范圍 /風(fēng)險(xiǎn) /時(shí)間 ? 組織體系的成熟度 ? 業(yè)績(jī)成果 ? 行業(yè)情況 理論 實(shí)務(wù) 39 PAI020925BJ(GB)Org training AIG的公司總部主要通過(guò)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理 確定 資產(chǎn)組合 ?負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 ?為整個(gè)組織確定預(yù)算優(yōu)先次序和限制 ?對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部的流程或運(yùn)營(yíng)不進(jìn)行微觀管理 ?通過(guò) MIS和 CEO的監(jiān)控考核利潤(rùn)中心業(yè)績(jī) ?通過(guò)集中的后臺(tái)辦公室管理開(kāi)支 ?除了工作輪換和跨團(tuán)隊(duì)的特殊任務(wù)小組之外沒(méi)有正式的機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)知識(shí)轉(zhuǎn)移 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu) AIG公司總部角色描述 角色分類(lèi) ?AIG 公司總部按照財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī) ?除非必要情況不對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)間協(xié)調(diào)施加影響 優(yōu)化資源 提高業(yè)績(jī) 公司總部 的活動(dòng) 舉例 40 PAI020925BJ(GB)Org training 決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬 純地區(qū)型結(jié)構(gòu) 地區(qū)為主，職能為輔 地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu) 職能為主，地區(qū)為輔 純職能型機(jī)構(gòu) 制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主 制定決策以職能經(jīng)理為主 資料來(lái)源：麥肯錫研究和分析 企業(yè)一般根據(jù)市場(chǎng)需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu) 41 PAI020925BJ(GB)Org training 任何一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn) ?ABN AMRO ?ABB(1998前 ) ?Deutch Bank ?Skandia Insurance ?運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司 ? 福特汽車(chē) AIG ? 認(rèn)識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性 ? 由于勞動(dòng)力專(zhuān)業(yè)化而獲得更好的收益 ? 協(xié)調(diào)產(chǎn)品和地域分布之間的沖突 ? 滿(mǎn)足細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)日益增長(zhǎng)的需求 ?獲得矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)而無(wú)需產(chǎn)生雙重報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜性 ? 快速的決策 ?發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢(shì) ?協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突 流程驅(qū)動(dòng)式模式 前后端式模式 范例 說(shuō)明 組織模式 傳統(tǒng)式矩陣模式 分解式 利潤(rùn)中心 職能式 資料來(lái)源：麥肯錫研究和分析 不同類(lèi)型的多元化組織模式為眾多國(guó)際型金融企業(yè)所采納 ?花旗集團(tuán) (全球企業(yè)金融業(yè)務(wù)單元 ) ?ABB(1998后 )