【正文】 各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)仍計入各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)報表，并擁有現(xiàn)金的所有權(quán) ?資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務(wù)單元資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑臵資金，因而也給各業(yè)務(wù)單元帶來收益 ?實施強(qiáng)制的利息結(jié)轉(zhuǎn)制度，并以優(yōu)惠的存貸利率激勵各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行現(xiàn)金集中 ?可建立資金委員會，作為公司資金管理的最高決策機(jī)構(gòu)，股份公司財務(wù)部是公司資金管理的直接負(fù)責(zé)部門 ?各專業(yè)公司和業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總其下屬各業(yè)務(wù)單元的資金需求及使用情況，按程序要求向股份公司財務(wù)部匯報，并負(fù)責(zé)執(zhí)行股份公司財務(wù)部發(fā)出的資金管理指令 多元化集團(tuán)公司情況舉例 65 PAI020925BJ(GB)Org training 資金管理的兩個程序 兩個程序是聯(lián)系在一起的：由股份公司調(diào)入的現(xiàn)金是業(yè)務(wù)單元資金來源的一種 股份公司統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)單元資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控 ?股份公司制定各業(yè)務(wù)單元的資金需求量定額 ?股份公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要銀行的框架性融資協(xié)議，并審定各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案 ?信用額度的取得必須由股份公司審批 ?股份公司跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)及分配 股份公司建立有效機(jī)制來調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金存量，以降低全公司融資費用，并使各業(yè)務(wù)單元受益 ?股份公司調(diào)劑各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金余缺 ?各業(yè)務(wù)單元必須及時執(zhí)行股份公司的現(xiàn)金調(diào)劑要求 ?現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務(wù)單元直接受益 信貸資金管理程序 現(xiàn)金集中調(diào)劑程序 多元化集團(tuán)公司情況舉例 66 PAI020925BJ(GB)Org training 信貸資金管理程序 1. 確定資金需求量 2. 取得所需資金 3. 跟蹤信用額度的使用 根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元的資金需求量定額 根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的資金使用情況和資金需求預(yù)測，定期調(diào)整資金需求量定額 審批業(yè)務(wù)單元提出的增加資金需求量定額的申請 依據(jù)全公司資金需求情況，確定全公司的資金來源、融資主體和信用種類，然后根據(jù)各業(yè)務(wù)單元資金的需求分配資金，即確定各部門的資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類 審批各業(yè)務(wù)單元在總公司框架性協(xié)議下信用額度的取得，以及各業(yè)務(wù)單元自籌信用額度的取得，并提供必要的擔(dān)?；蛑С? 匯總各業(yè)務(wù)單元定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋到確定資金需求量程序中的“調(diào)整資金需求量”一步 多元化集團(tuán)公司情況舉例 67 PAI020925BJ(GB)Org training 確定資金需求量定額的組織流程 財務(wù)預(yù)算部門 (財務(wù)預(yù)算處 ) 資金管理部門 (資金處 ) 資金管理部門從融資可行性角度做出進(jìn)一步分析： ?分析總公司是否有能力提供融資渠道或提供擔(dān)保 ?判斷填補(bǔ)資金缺口可能的方式，包括可能的資金來源、融資主體和信用種類 將分析結(jié)果和建議傳遞給資金管理部門 財務(wù)預(yù)算部門應(yīng)從經(jīng)營的角度做出分析： ?根據(jù)業(yè)務(wù)情況判斷該部門的經(jīng)營狀況是否良好 ?根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債情況判斷該部門的資產(chǎn) /負(fù)債比率是否合理 ?分析業(yè)務(wù)單元的資金需求量預(yù)測報告是否合理 資金委員會 分析結(jié)果和建議提交資金委員會 分析結(jié)果和建議提交資金委員會 意見返回給資金處，執(zhí)行融資計劃 意見返回給財務(wù)預(yù)算處，調(diào)整資金需求量定額 多元化集團(tuán)公司情況舉例 業(yè)務(wù)單元 提交資金需求量定額的預(yù)算和增加需求量定額的申請 68 PAI020925BJ(GB)Org training 現(xiàn)金管理的推薦方案 優(yōu)點 ?有效控制股份公司現(xiàn)金的使用效率和內(nèi)部分配，降低融資成本 ?業(yè)務(wù)單元確保足夠動力管理對客戶應(yīng)收款 ?股份公司整體的風(fēng)險最低 條件保證 ?銀行系統(tǒng)允許股份公司各業(yè)務(wù)單元帳戶集中 ?全公司系統(tǒng)日交易量在總部資金部門可以承擔(dān)的范圍之內(nèi) 現(xiàn)金集中 現(xiàn)金分配 所有 業(yè)務(wù)單元 總公司集中 帳戶 所有 業(yè)務(wù)單元 總公司集中 帳戶 客戶 銀行 現(xiàn)金 集中 內(nèi)部存款利息 * 現(xiàn)金 分配 內(nèi)部貸款利息 * 現(xiàn)金 貸款 * 對現(xiàn)金集中和現(xiàn)金分配的差額以比市場更優(yōu)惠的價格計算存款或貸款利息 多元化集團(tuán)公司情況舉例 69 PAI020925BJ(GB)Org training 各業(yè)務(wù)單元在股份公司的利息結(jié)轉(zhuǎn)方法 現(xiàn)金多于預(yù)算 的業(yè)務(wù)單元 股份公司集中帳戶 內(nèi)部存款 存款利息 內(nèi)部貸款 貸款利息 ?股份公司資金部門嚴(yán)格記錄股份公司同各業(yè)務(wù)單元的借貸關(guān)系，及時確認(rèn)每一筆資金流動，編制借貸關(guān)系表 ?為了吸引各業(yè)務(wù)單位將資金集中于股份公司，存款利率應(yīng)高于存款部門所在地銀行規(guī)。 ~ 2年內(nèi)業(yè)績理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo) 32 PAI020925BJ(GB)Org training ? 我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命 /抱負(fù)一致？ ? 定立的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？ ? 業(yè)績不佳者是否能被有效地識別出來并采取相應(yīng)措施？有人在起阻礙作用嗎？ 績效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的要素 杠桿 基本要素 以人為核心 財務(wù)控制和 計劃 經(jīng)營控制和 計劃 激勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀 /信念 使命和抱負(fù) 目標(biāo) 業(yè)績效果管理 業(yè)績反饋 組織方式 ? 業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機(jī)制？ ? 要實現(xiàn)績效的改善，需要對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行哪些調(diào)整？ ? 是否落實了適合的最高領(lǐng)導(dǎo)小組來帶動新的流程？ ? 由于缺少哪些業(yè)務(wù)流程或主要基礎(chǔ)設(shè)施條件 (例如： IT系統(tǒng)，報告標(biāo)準(zhǔn)，衡量指標(biāo)等 )而產(chǎn)生不利影響？ ? 高層管理者的時間和精力應(yīng)該重點放在哪些控制 /協(xié)調(diào)杠桿上？ ? 基本要素方面如何能影響這些選擇？ ? 需要減少哪些流程 /人員？ ? 激勵措施是否起到了獎勵和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達(dá)到的目標(biāo)是否一致？ ? 要建立一個獨特的控制 /協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？ ? 建立積極向上的組織還要采取什么行動？ 立即開始 “合適的人，合適的崗位” “正確的流程” “正確的方向” 前六個月 后六個月 主要內(nèi)容 實踐安排 在改進(jìn)績效的過程中需要解決的一系列問題 33 高級經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結(jié) 合適的人，合適的崗位 正確的流程 正確的方向 立即開始 ? 對業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益分析 ? 制訂適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 ? 定義使命 /抱負(fù) ? 制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 由首席報告官自己確定使命 /抱負(fù)并制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 工作人員 (在首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下 )進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略評估 典型的時間結(jié)構(gòu) 主要活動 參與人員 第 1至 6個月 ? 建立有效的財務(wù) /控制系統(tǒng) ? 設(shè)立高度透明的業(yè)績反饋流程 ? 制訂切實可行的激勵機(jī)制 ? 宣傳“雇員價值定位”，特別是對表現(xiàn)優(yōu)異者的價值定位 ? 主要業(yè)務(wù)的管理人員推動財務(wù)控制 /計劃系統(tǒng)和反饋流程的實施 ? 首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價值定位” 6個月以后 ? 為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機(jī)會 ? 重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級，增加自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元 (水平分解 ) ? 輸入新鮮血液 ? 主要管理人員負(fù)責(zé)組織的重新設(shè)計 /重組 ? 主要管理人員也有責(zé)任創(chuàng)造新的機(jī)遇，招募新的成員 初步成果 34 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 ? 建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機(jī)制 35 集團(tuán)公司和其他股東對股份公司的控制是通過董事會實現(xiàn)的 其他股東 股份公司 董事會 集團(tuán)公司 ?政府對股份公司的控制是通過集團(tuán)公司實現(xiàn)的 ?股份公司是獨立的法人實體 ?股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表全體股東的利益 ?董事會是經(jīng)股東大會批準(zhǔn)的公司最高決策機(jī)構(gòu)，是公司對外活動的全權(quán)代表 ?監(jiān)事會是權(quán)力監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要對公司財務(wù)和行政進(jìn)行監(jiān)督 政府 非核心事業(yè) 股東大會 監(jiān)事會 36 PAI020925BJ(GB)Org training 企業(yè) 應(yīng)明確界定董事會和管理層 需 承擔(dān)的不同職責(zé) ?要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán) 利 ?代表股東的權(quán)力 ?監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理 ?幫助制定長期戰(zhàn)略 ?保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層 ?負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作 ?是所在行業(yè)及職能部門的專家 股東 董事會 管理層 通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化 37 PAI020925BJ(GB)Org training 公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小 經(jīng)營面 財務(wù)面 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略指導(dǎo) 獨立不相關(guān)的業(yè)務(wù) 相關(guān)的技能 相同的 業(yè)務(wù)體系 相關(guān)的 業(yè)務(wù)體系 金融控股 戰(zhàn)略架構(gòu) 戰(zhàn)略管控 直接經(jīng)營 總公司旗下各項業(yè)務(wù)的關(guān)連 /整合性 ? 業(yè)務(wù)組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 綜合效益的大小 低 高 總公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度 低 高 ? 決策的范圍 /風(fēng)險 /時間 ? 組織體系的成熟度 ? 業(yè)績成果 ? 行業(yè)情況 理論 實務(wù) 38 PAI020925BJ(GB)Org training AIG的公司總部主要通過財務(wù)控制進(jìn)行管理 確定 資產(chǎn)組合 ?負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 ?為整個組織確定預(yù)算優(yōu)先次序和限制 ?對業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的流程或運(yùn)營不進(jìn)行微觀管理 ?通過 MIS和 CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績 ?通過集中的后臺辦公室管理開支 ?除了工作輪換和跨團(tuán)隊的特殊任務(wù)小組之外沒有正式的機(jī)制來鼓勵知識轉(zhuǎn)移 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu) AIG公司總部角色描述 角色分類 ?AIG 公司總部按照財務(wù)報表分析業(yè)務(wù)部門的業(yè)績 ?除非必要情況不對業(yè)務(wù)部門間協(xié)調(diào)施加影響 優(yōu)化資源 提高業(yè)績 公司總部 的活動 舉例 39 PAI020925BJ(GB)Org training 決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬 純地區(qū)型結(jié)構(gòu) 地區(qū)為主，職能為輔 地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu) 職能為主，地區(qū)為輔 純職能型機(jī)構(gòu) 制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主 制定決策以職能經(jīng)理為主 資料來源：麥肯錫研究和分析 企業(yè)一般根據(jù)市場需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu) 40 PAI020925BJ(GB)Org training 任何一個傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點 ?ABN AMRO ?ABB(1998前 ) ?Deutch Bank ?Skandia Insurance ?運(yùn)通財務(wù)顧問公司 ? 福特汽車 AIG ? 認(rèn)識到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性 ? 由于勞動力專業(yè)化而獲得更好的收益 ? 協(xié)調(diào)產(chǎn)品和地域分布之間的沖突 ? 滿足細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)日益增長的需求 ?獲得矩陣組織的優(yōu)點而無需產(chǎn)生雙重報告系統(tǒng)的復(fù)雜性 ? 快速的決策 ?發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢 ?協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突 流程驅(qū)動式模式 前后端式模式 范例 說明 組織模式 傳統(tǒng)式矩陣模式 分解式 利潤中心 職能式 資料來源：麥肯錫研究和分析 不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納 ?花旗集團(tuán) (全球企業(yè)金融業(yè)務(wù)單元 ) ?ABB(1998后 ) ?提高效率、節(jié)約成本 ?全面質(zhì)量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風(fēng)行后的產(chǎn)物 41 PAI020925BJ(GB)Org