【正文】 最后，根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)的大小、重要性和迫切性，我們對(duì)這些需求因素進(jìn)行優(yōu)先次序排列 ?人力資源管理角色轉(zhuǎn)變 ?從公司戰(zhàn)略出發(fā)，制定支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略并建立戰(zhàn)略管理體系 ?制定由繼任規(guī)劃、業(yè)績(jī)管理和能力管理組成的人力資源管理戰(zhàn)略 ?優(yōu)化人力資源管理流程，確保滿足各職能部門(mén)的需求 ?建立 HR管理信息系統(tǒng) ?建立全方位的交流機(jī)制，特別有助于與下屬公司的交流 ?培訓(xùn)現(xiàn)有人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員 ?完善人力資源管理流程 ?根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具體的工作流程 ?對(duì)某些現(xiàn)有的流程需要重新設(shè)計(jì)，而且需要在不同層面上予以細(xì)化 ?針對(duì)流程中的每個(gè)步驟注明其輸入、輸出和負(fù)責(zé)人 ?定期對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，早期改善發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 ?流程的執(zhí)行與人力資源信息系統(tǒng)相互吻合，確保信息數(shù)據(jù)對(duì)各方面工作的支持 總體需求分析介紹 ?完善績(jī)效管理體系 ?建立集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì) ?制定集團(tuán)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素 ?各業(yè)務(wù)群 /業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)部門(mén)制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo) ?根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡 ?把平衡計(jì)分卡的 KPI分解到業(yè)績(jī)合同 ?制定集團(tuán)績(jī)效管理和個(gè)人績(jī)效管理的制度和流程 ?確保個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果和其能力提升緊密掛鉤 ?建立以能力為驅(qū)動(dòng)力的人力資源管理 ?建構(gòu)能力模型 ?確認(rèn)組織核心能力和各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)能力 ?將能力管理運(yùn)用到實(shí)際的人力資源實(shí)踐中 ?定期對(duì)現(xiàn)存能力進(jìn)行回顧 ,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織變化探求新的能力需求 總體需求分析 ?建立集成的人力資源管理信息系統(tǒng) ?規(guī)劃人力資源信息管理系統(tǒng) ?建立操作性強(qiáng)的流程管理 ?處理全面的人事信息 ?提供支持高層決策所需的報(bào)表和信息數(shù)據(jù) ?實(shí)現(xiàn)信息共享和信息查詢(xún) ?建立一套完整的監(jiān)督體系 ?實(shí)現(xiàn)員工自助服務(wù) ?實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)各模塊間的集成性 ?設(shè)置信息系統(tǒng)的權(quán)限 ?做到系統(tǒng)安全性和保密性 ?建立通暢的溝通交流渠道 ?制定全方位暢通 ,便利的溝通渠道 ?建立健全的信息反饋渠道 總體需求分析 潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn) ?制定由繼任規(guī)劃、業(yè)績(jī)管理和能力管理組成的人力資源管理戰(zhàn)略方案 ?優(yōu)化人力資源管理流程，確保滿足各職能部門(mén)的需求 ?建立 HR管理信息系統(tǒng) ?建立全方位的交流機(jī)制，特別有助于與下屬公司的交流 ?培訓(xùn)現(xiàn)有人力資源管理人員 關(guān)鍵成功要素 需求 風(fēng)險(xiǎn)因素 ? 人力資源部對(duì)管理工作定位的認(rèn)可 ? 培訓(xùn)現(xiàn)有人力資源管理人員 ? 人事管理信息系統(tǒng)必需作為整個(gè)集團(tuán)信息戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分 ? 與集團(tuán)高層、集團(tuán)各職能部門(mén)、集體下屬子公司之間的充分交流和信任 ? 有效衡量人力資源管理工作的方式 ? 對(duì)人力資源管理人員的能力要求和知識(shí)要求較高 ? 需要較長(zhǎng)的時(shí)間和付出巨大的努力 ? 工作量增大，要求提高，人力資源戰(zhàn)略分析質(zhì)量有待保證 ? 在推廣人力資源最佳實(shí)踐時(shí)會(huì)有來(lái)自下屬公司的阻力 人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變 潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn) ?根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具體的工作流程 ?對(duì)某些現(xiàn)有的流程需要重新設(shè)計(jì)，而且需要在不同層面上予以細(xì)化 ?針對(duì)流程中的每個(gè)步驟注明其輸入、輸出和負(fù)責(zé)人 ?定期對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，早期改善發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 ?流程的執(zhí)行與人力資源信息系統(tǒng)相互吻合，確保信息數(shù)據(jù)對(duì)各方面工作的支持 成功 因 素 需求 分析 風(fēng)險(xiǎn) 因素 ?人力資源部與其他職能部門(mén) /業(yè)務(wù)群 /業(yè)務(wù)單元的充分合作 ?流程中每個(gè)步驟的負(fù)責(zé)人與其能力相互匹配 ?良好的績(jī)效管理體系來(lái)衡量流程的工作效益 ?整合的人力資源管理信息系統(tǒng) ?人力資源管理體系的完善，如：績(jī)效管理體系、能力管理體系、培訓(xùn)管理體系等 ?流程銜接中所涉及的數(shù)據(jù)需要有規(guī)范化的格式，以便操作上的便利 ?人力資源的流程可能和其他部門(mén) /業(yè)務(wù)單元的流程在時(shí)間操作上有沖突 ?部分人力資源管理體系還未完善，所以會(huì)對(duì)流程的執(zhí)行帶來(lái)操作上的困難 ?下屬公司對(duì)集團(tuán)的人力資源工作流程可能會(huì)有抵觸的情緒 ?流程具體的執(zhí)行人需要有跨部門(mén)的。再次，建立與集團(tuán)信息規(guī)劃相一致的，能夠與其他職能模塊整合的，內(nèi)部各流程集成的人事信息管理系統(tǒng)，這將大大提高人力資源信息的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，改進(jìn)人力資源管理工作的效益和效率。我們建議可以從以下幾個(gè)方面來(lái)逐漸縮短差距： 首先，需要完成人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變，即通過(guò)確認(rèn)所需完成的不同層面的工作，建立人力資源管理戰(zhàn)略體系。線經(jīng)理和員工有適當(dāng)?shù)牡顷憴?quán)限 人員發(fā)展規(guī)劃 ? 缺席率 ? 加班率 ? 空缺職位 ? 休假人數(shù) ? 為員工聘用、預(yù)算規(guī)劃、和人數(shù)監(jiān)督提供彈性機(jī)制 ? 對(duì)空缺職位情況、缺席情況、和加班情況給予信息支持 人力資源分析 ? 人員接替周期 ? 成功繼任填補(bǔ)率 (內(nèi)部和外部 ) ? 高層職位空缺率 ? 為繼任規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、和能力管理提供自動(dòng)化支持 ? 對(duì)接替的職位線經(jīng)理有欽定權(quán) 繼任規(guī)劃 關(guān)鍵衡量指標(biāo) 最佳實(shí)踐 /成功因素 職能范圍 需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績(jī)的指標(biāo) 參考 ? 員工、職位的核心能力覆蓋率 ? 以核心能力和專(zhuān)業(yè)能力來(lái)編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū) ? 職位的工作內(nèi)容提供多種技能的發(fā)展空間 職位設(shè)計(jì)和評(píng)估 ? 預(yù)算人力成本和實(shí)際的差異 ? 人力成本分配率 ? 人力成本與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異 ? 預(yù)測(cè)成本和實(shí)際成本 ? 人力資源部?jī)?nèi)人均負(fù)責(zé)的員工數(shù) ? 人力資源部人均成本 ? 人力資源部成本 /公司總成本 ? 提供在線的工薪和福利的財(cái)政模型 ? 對(duì)人力資源流程采用業(yè)務(wù)量成本計(jì)算方式，并與行業(yè)參照數(shù)據(jù)對(duì)比 ? 清楚的制定人力資源財(cái)政報(bào)告，闡清期目標(biāo)和績(jī)效結(jié)果 人力資源成本管理 ? 人均培訓(xùn)小時(shí)和成本 ? 參加培訓(xùn)的員工人數(shù) ? 培訓(xùn)資源 ? 培訓(xùn)課程報(bào)名率 ? 員工滿意度 ? 總培訓(xùn)成本 /總薪酬成本 ? 外部培訓(xùn)成本 /總培訓(xùn)成本 ? 利用 HR信息系統(tǒng)跟蹤人員的培訓(xùn)需求 ? 提供在線查閱培訓(xùn)內(nèi)容和登記培訓(xùn)課程的自助服務(wù) ? 以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果來(lái)測(cè)量培訓(xùn)的有效程度 培訓(xùn)規(guī)劃和管理 關(guān)鍵衡量指標(biāo) 最佳實(shí)踐 /成功因素 職能范圍 人力資源管理需求報(bào)告 總體需求分析介紹 未來(lái)的人力資源部要求更加明確的工作定位，將服務(wù)的重點(diǎn)由傳統(tǒng)事務(wù)、行政型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略咨詢(xún)型。集團(tuán)高層通過(guò)人力資源部對(duì)下屬企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行任命、考核，保證集團(tuán)戰(zhàn)略部署在各子公司的貫徹。我們建議： ? 集團(tuán)高層的戰(zhàn)略伙伴，從集團(tuán)人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理方面，發(fā)揮參謀的角色 ? 集團(tuán)其他職能部門(mén)的 HR經(jīng)理，提供完整的 HR服務(wù) ? 集團(tuán)子公司 (業(yè)務(wù)群 )的 HR專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)，通過(guò)推廣 HR管理的最佳實(shí)踐，提高集團(tuán)人力資源管理水平 HR 服務(wù) HR 戰(zhàn)略伙伴 HR 內(nèi)部咨詢(xún) 指導(dǎo)、顧問(wèn) 參謀 HR 專(zhuān)業(yè)人士 HR 指導(dǎo) /領(lǐng)導(dǎo) HR 經(jīng)理 HR 戰(zhàn)略規(guī)劃 HR 經(jīng)理 HR 指導(dǎo) /領(lǐng)導(dǎo) HR 指導(dǎo) /領(lǐng)導(dǎo) 集團(tuán)下屬子公司 集團(tuán)本部 集團(tuán)高級(jí) 管理層 戰(zhàn)略性 HR 新的工作定位解決的問(wèn)題 ? 明確的工作定位有助于人力資源部確定工作成果：即提供什么服務(wù)內(nèi)容 ? 集團(tuán)高層、集團(tuán)其他職能部門(mén)和集團(tuán)下屬子公司對(duì)集團(tuán)人力資源部有明確的期望 ? 提高 HR工作的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和戰(zhàn)略意義，如建立旨在提供有針對(duì)性的，開(kāi)發(fā)集團(tuán)發(fā)展所需要的技能的培訓(xùn)體系 ? 有利于建立關(guān)鍵管理流程支持 HR的戰(zhàn)略伙伴角色，如：戰(zhàn)略招聘，能力管理，繼任規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展，業(yè)績(jī)管理，薪酬模型，人員配置等 ? 可以改變 HR管理的運(yùn)作機(jī)制，變被動(dòng)溝通為主動(dòng) ? 更加積極主動(dòng)地利用人事信息分析，為集團(tuán)高層決策提供支持 ? 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略招聘 ? 整合集團(tuán)的人力資源方面的優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)人力資源價(jià)值的最大化，通過(guò)人才隊(duì)伍的培養(yǎng) (培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展 )，讓有才華的人的能力得到充分發(fā)揮 ? 為未來(lái)的人力資源需求作長(zhǎng)期規(guī)劃， 保證在合適時(shí)間有合適的人選擔(dān)任合適的崗位 (繼任規(guī)劃 ) ? 利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，吸引優(yōu)秀人才加盟上廣電集團(tuán) 新的工作定位解決的問(wèn)題 ? 改變集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)缺少衡向溝通的現(xiàn)狀，建立集團(tuán)內(nèi)部的信息交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享 ? 有利于建立公平而又有激勵(lì)作用的考核體系 ? 推廣集團(tuán)內(nèi)員工 HR自助服務(wù) ? 人力資源部本身的工作變得更加可衡量 ? 改進(jìn)內(nèi)部溝通機(jī)制 ? 人力資源部加強(qiáng)作為內(nèi)部顧問(wèn)和管理專(zhuān)家的角色，從行政事務(wù)工作中解放出來(lái)，有效的、整合的人事管理信息系統(tǒng)應(yīng)該支持這一轉(zhuǎn)換 行政事務(wù)性的日常工作 自動(dòng)流程性的工作 富有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的人力資源管理 人力資源部與集團(tuán)高層的工作定位 ?了解對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、發(fā)展和業(yè)績(jī)目標(biāo) ?參與集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的制定 ?確保人力資源戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致 ?制定相關(guān)政策和流程支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) ?集團(tuán)人力資源的戰(zhàn)略性規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備 ?掌握組織發(fā)展與工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ?及時(shí)反映集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化 ?為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供準(zhǔn)確的人力資源數(shù)據(jù)，報(bào)表 ?制定反映人力資源部戰(zhàn)略定位的管理流程 ?整合集團(tuán)內(nèi)人力資源信息，規(guī)劃 HR信息戰(zhàn)略 ?參與集團(tuán)變革管理與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) ?了解國(guó)家人事政策、相關(guān)法律法規(guī)的變化 HR 參謀 /戰(zhàn)略伙伴 人力資源部應(yīng)該是集團(tuán)高層的高級(jí)參謀，通過(guò)建立戰(zhàn)略性管理系統(tǒng)，從人力資源管理方面支持集團(tuán)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源部是集團(tuán)企業(yè)文化的推廣者 ? 為保留企業(yè)所需要的人才，人力資源部需要與集團(tuán)高層一起制定全面的人才保留計(jì)劃，并制定相關(guān)政策支持這樣的計(jì)劃 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 2 4 6 8 10 人力資源總體規(guī)劃流程 員工績(jī)效考核流程 員工招聘流程 高級(jí)管理人員派遣流程 員工培訓(xùn)流程 職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員和文化 當(dāng)前狀態(tài) 理想狀態(tài) 人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析 人力資源管理現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐的差距所示如下。員工希望做出成績(jī)，當(dāng)賦予更多挑戰(zhàn)性工作是，員工變得更加富有精力、創(chuàng)造性和能力 ? 成功企業(yè)的企業(yè)文化是通過(guò)企業(yè)管理實(shí)踐活動(dòng)來(lái)表現(xiàn)它的文化價(jià)值。只有在不斷地引進(jìn)先進(jìn)人才，而且讓他們?nèi)姘l(fā)揮出自身價(jià)值，才能夠確保上廣電今后的發(fā)展 ? 對(duì)集團(tuán)內(nèi)人員的培養(yǎng)和發(fā)展如果沒(méi)有系統(tǒng)性的操作方法，那么必然會(huì)造成已有人員的資源浪費(fèi)，也會(huì)對(duì)集團(tuán)今后的人才競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)難度 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 人力資源管理人員 /文化對(duì)比 /最佳實(shí)踐 ? 許多人力資源管理部門(mén)逐漸地招聘更高質(zhì)量的，具備多層次技能的員工，一方面提供更高質(zhì)量的服務(wù)，另一方面發(fā)揮更多的業(yè)務(wù)和決策支持作用 ? 越來(lái)越多的實(shí)踐是，大部分合格的人力資源管理人員被要求能夠管理人力資源管理各個(gè)方面的服務(wù) ? 人力資源管理也需要從 McGregor’ s X 理論專(zhuān)向 McGregor’ s Y 理論： X理論認(rèn)為員工普遍是懶惰，低效率的，除非有外部的刺激。這樣會(huì)影響集團(tuán) HR和下屬 HR之間管理體系的集成性 ? 溝通機(jī)制是許多人力資源管理流程的基礎(chǔ)，比如說(shuō)員工績(jī)效考核流程和員工招聘流程。這種機(jī)制的建立為公司的運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)的改善提高了透明度 ? 教練制度也是一種嶄新的管理模式，它的重點(diǎn)在于為新老員工提供了不同程度上個(gè)性化的培養(yǎng)。 ? 基于人員兼職的情況比較突出，造成人力資源內(nèi)部的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，員工需要就不同職位的工作向不同的經(jīng)理匯報(bào) 影響： ? 人員離職或調(diào)動(dòng)時(shí)會(huì)對(duì)部門(mén)的工作造成一定的干擾，因?yàn)閭€(gè)人的調(diào)動(dòng)需要部門(mén)所有人員進(jìn)行職位重新分配，即影響部門(mén)內(nèi)部運(yùn)作，也會(huì)影響與其他部門(mén)的溝通 ? 不利于招聘時(shí)提出明確的能力要求 ? 身兼多職的員工認(rèn)為各項(xiàng)工作無(wú)法很深入地去執(zhí)行，只能對(duì)各覆蓋面進(jìn)行較表面的處理 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 四、人力資源組織結(jié)構(gòu)比較獨(dú)立 主要依據(jù)： ? HR部門(mén)與其他職能部門(mén)的信息共享較少 ? 較少組織各下屬子公司之間的最佳管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享交流 ? 其他職能部門(mén)和下屬子公司缺少與 HR部門(mén)交流的正式的交流機(jī)制 ? HR服務(wù)的效益缺少與外界市場(chǎng)的比對(duì) 影響 ? 從接受服務(wù)角度看 HR客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量 ? HR服務(wù)的價(jià)值沒(méi)有很好地得到衡量 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 人力資源組織結(jié)構(gòu)對(duì)比 /最佳實(shí)踐 ? 最佳實(shí)踐企業(yè)一般能將相似的流程活動(dòng)集中管理，這樣保證了一種端對(duì)端方式，對(duì)客戶(hù)實(shí)行單一服務(wù)接入 ，降低 HR服務(wù)成本 ，明確行動(dòng)和決策的具體負(fù)責(zé)人 ? 許多企業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化職位定義，這種標(biāo)準(zhǔn)化也延伸到責(zé)任的定義 ? 很多公司注重多種正式和溝通渠道的建設(shè)，同時(shí)