【正文】 xx需要對(duì)現(xiàn)有下屬公司進(jìn)行篩選，根據(jù)其業(yè)務(wù)的成熟度和集團(tuán)對(duì)其控制力的的不同，選擇不同的管控模式 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 ＋ 一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式 ? 集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例 ? 下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 ? 集團(tuán)總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)下屬公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化 ? 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 ? 當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? …… 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 ＋ 更適合 xx現(xiàn)狀 從 xx實(shí)際情況來(lái)看， xx建議對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)類業(yè)務(wù)、購(gòu)物中心和物業(yè)公司采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，中城聯(lián)和商務(wù)發(fā)展公司采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式 管控模式（討論稿） 集團(tuán)管控模式判斷選擇矩陣 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 弱 強(qiáng) 相關(guān) 獨(dú)立 集團(tuán)總部控制力 下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性 長(zhǎng)信、城建 物業(yè)公司 購(gòu)物中心 商務(wù)公司 中城聯(lián) 中城聯(lián) ? 控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過(guò)董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu) 物業(yè)公司 ? 與主業(yè)密切相關(guān)的全資下屬公司，但經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較好把控，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式 城建、長(zhǎng)信、購(gòu)物中心 ? 全資下屬公司，集團(tuán)主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，通過(guò)集團(tuán)總部－下屬公司－項(xiàng)目公司的功能配置、權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn) 商務(wù)公司 ? 全資下屬公司，發(fā)展相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式 對(duì)于中城聯(lián)這樣處于房地產(chǎn)主業(yè)的控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，但要強(qiáng)調(diào)集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的參與性，同時(shí)注意要在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上通過(guò)董事會(huì)進(jìn)行有效管理 中城聯(lián)董事會(huì) 中城聯(lián) xx集團(tuán) ? 改善董事會(huì)治理，規(guī)范董事會(huì)議事規(guī)則，建設(shè)一個(gè) 獨(dú)立、有能力的董事會(huì)，明晰分配董事會(huì)和下屬公司管理層的權(quán)限和責(zé)任 ?董事會(huì)運(yùn)用以下主要手段來(lái)有效監(jiān)控控股公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃預(yù)算：董事會(huì)審批戰(zhàn)略與年度計(jì)劃預(yù)算 重大項(xiàng)目投資的可行性論證與審批 重大項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控 財(cái)務(wù)監(jiān)控：通過(guò)董事會(huì)委派主要財(cái)務(wù)人員、資金審批、上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表等多種財(cái)務(wù)手段進(jìn)行監(jiān)督管控 人員管控：對(duì)派駐關(guān)鍵崗位人員實(shí)行述職與輪崗等制度 審計(jì)監(jiān)控：利用外部審計(jì)和監(jiān)事會(huì)實(shí)行事后控制與評(píng)估 ?中城聯(lián)獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作，通過(guò)董事會(huì)授權(quán)，集團(tuán)給予業(yè)務(wù)上的支持。 ?與開(kāi)發(fā)商的溝通不夠通暢，導(dǎo)致處理客戶對(duì)工程質(zhì)量問(wèn)題投訴時(shí)，反應(yīng)較慢 ?面對(duì)客戶時(shí)缺少一個(gè)解決時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏集團(tuán)層面的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) ?以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項(xiàng)目的前期策劃中 ?集團(tuán)總部統(tǒng)一制定客戶服務(wù)規(guī)范和流程、不同條件下處理的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)限等，并負(fù)責(zé)物業(yè)與開(kāi)發(fā)之間的協(xié)調(diào) 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談， xx分析 研展策劃 項(xiàng)目策劃 營(yíng)運(yùn)管理 營(yíng)銷客服 客戶 開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù) 價(jià)值鏈 商業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈 客戶 物業(yè)管理 策劃 建設(shè) 招商 營(yíng)運(yùn) 物業(yè)價(jià)值鏈 xx制定了未來(lái)三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒(méi)有良好的年度計(jì)劃預(yù)算和績(jī)效考評(píng)體系來(lái)保證戰(zhàn)略的落實(shí) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施缺少計(jì)劃預(yù)算的有效支持 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門(mén)職責(zé) 崗位職責(zé) 公司月度計(jì)劃預(yù)算目標(biāo) 部門(mén)月度目標(biāo) 員工月度目標(biāo) 目標(biāo)實(shí)施 月度績(jī)效考評(píng) 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 公司年度計(jì)劃預(yù)算目標(biāo) 部門(mén)年度目標(biāo) 職位年度目標(biāo) 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 年度績(jī)效考評(píng) 考評(píng)結(jié)果運(yùn)用 ? 年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際能力差距較大，與項(xiàng)目變動(dòng)的配合不佳 ? 考評(píng)指標(biāo)分解缺少層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 ? 沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施配合，導(dǎo)致考評(píng)流于形式，不能對(duì)戰(zhàn)略形成支撐 改進(jìn)指向 ? 積極推進(jìn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算工作，為戰(zhàn)略實(shí)施打下基礎(chǔ) ? 進(jìn)一步完善績(jī)效考評(píng)體系，將考評(píng)結(jié)果與員工的薪酬激勵(lì)掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實(shí)處 xx財(cái)務(wù)需要進(jìn)一步在投資決策和項(xiàng)目管理中充分發(fā)揮作用、健全財(cái)務(wù)核算體系、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力、拓寬融資渠道 ? 未能建立科學(xué)的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)體系，經(jīng)常出現(xiàn)資金計(jì)劃難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象 融資渠道 資金管理 ? 目前集團(tuán)融資主要還是傳統(tǒng)的銀行渠道， 需要進(jìn)一步拓寬融資渠道 ? 資本運(yùn)作能力較弱，還沒(méi)有能夠真正與資本市場(chǎng)對(duì)接 財(cái)務(wù)核算體系 ? 財(cái)務(wù)難以在拿地、成本控制、項(xiàng)目預(yù)決算等環(huán)節(jié)很好地發(fā)揮作用，往往只是事后控制 ? 財(cái)務(wù)管理上主要做資金收付、報(bào)表等操作性事務(wù)，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)?！坝?jì)劃是一套，做的是一套，評(píng)估的是一套” ? 懂商務(wù)經(jīng)營(yíng)的研發(fā)人才比較少 ? 沒(méi)有對(duì)研究策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團(tuán)的知識(shí)管理體系 ? xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡?fù)制 ? 沒(méi)有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速?gòu)?fù)制缺乏基礎(chǔ) ? 個(gè)別公司研發(fā)和設(shè)計(jì)分開(kāi)，很難實(shí)現(xiàn)信息共享 ? 前期項(xiàng)目研究提供資料不全有時(shí)會(huì)造成規(guī)劃重大變更，損失很大 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應(yīng) ?由集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)估與項(xiàng)目跟蹤，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的全程監(jiān)控 ?引進(jìn)或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)和研發(fā)策劃人才 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，研究開(kāi)發(fā)模式和管理模式，建立知識(shí)管理體系并監(jiān)督下屬公司和項(xiàng)目的實(shí)施，形成快速?gòu)?fù)制能力 研展策劃 項(xiàng)目策劃 營(yíng)運(yùn)管理 營(yíng)銷客服 客戶 xx多年來(lái)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個(gè)環(huán)節(jié)上均存在一些問(wèn)題，需要改進(jìn) （ 2/2） ? 單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目拖期 ? 多項(xiàng)目并行中，沒(méi)有專門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)總體的項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)，造成各項(xiàng)目的匹配性不佳 ? 預(yù)算準(zhǔn)確性差，成本控制體系不完善，沒(méi)有涵蓋項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全程的事前、事中和事后核算 ? 工程管理沒(méi)有目標(biāo)成本，招標(biāo)時(shí)以低價(jià)作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，造成施工能力和質(zhì)量不過(guò)關(guān)，最后成本不但沒(méi)有減少，反而增加 ? 工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大 ? 集團(tuán)沒(méi)有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂 ? 在媒體采購(gòu)上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購(gòu)效應(yīng) ? 在營(yíng)銷推廣上，下屬公司之間沒(méi)有很好地協(xié)調(diào)，也不能形成集群效應(yīng) ? 下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒(méi)有形成共享 存在問(wèn)題 改進(jìn)方向 ?營(yíng)運(yùn)管理： ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和目標(biāo)成本，建立知識(shí)管理體系并監(jiān)督下屬公司和項(xiàng)目中標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施 ?由集團(tuán)總部牽頭進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量全程監(jiān)督和后評(píng)估，建立項(xiàng)目檔案 ?由集團(tuán)總部確定主材和重大設(shè)備的戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴和大的采購(gòu)合約框架，下屬公司在指定供應(yīng)商范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，在大的合約框架下，實(shí)施單項(xiàng)采購(gòu)合同的簽訂和執(zhí)行 ?營(yíng)銷客服： ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行媒體戰(zhàn)略采購(gòu)，協(xié)調(diào)各下屬公司的營(yíng)銷推廣活動(dòng)，整合客戶資源和客戶界面，追求集團(tuán)帶來(lái)的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，減少資源浪費(fèi) ?由集團(tuán)進(jìn)行品牌整合和品牌管理 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈 商業(yè)經(jīng)營(yíng)是 xx的新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)成熟度不夠，各個(gè)環(huán)節(jié)都比較薄弱 商業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈 ? 商業(yè)項(xiàng)目的招商能力比較弱，招商隊(duì)伍不夠成熟，雖有了一些基礎(chǔ)，但還不能達(dá)到戰(zhàn)略要求 ? 有價(jià)值的客戶資源太少。 ? 提升集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的人力資源管理能力 人力資源管理體系中相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)是績(jī)效管理和薪酬激勵(lì) 人員評(píng)估 ?素質(zhì)測(cè)評(píng) ?能力評(píng)價(jià) 招聘 /配置 人員發(fā)展 績(jī)效管理 薪酬激勵(lì) 崗位設(shè)計(jì) ?員工發(fā)展 ? 已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開(kāi)展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對(duì)性和體系性還有待進(jìn)一步提高 ? 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計(jì)劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計(jì)劃要落到實(shí)處 ?崗位設(shè)計(jì) ? 崗位職責(zé)沒(méi)有及時(shí)做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用 ?招聘 /配置 ? 集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年 6月才制訂，對(duì)人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計(jì)劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘 ?績(jī)效管理 ?指標(biāo)定性多，定量少，依靠評(píng)估者主觀判斷，客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很少 ?績(jī)效考核的業(yè)績(jī)指標(biāo)偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效 ?考評(píng)指標(biāo)缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 ?考評(píng)頻率相對(duì)較高 ?沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施配合，導(dǎo)致考評(píng)流于形式 ?薪酬激勵(lì) ? 外部競(jìng)爭(zhēng)性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平 ? 內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn) ? 薪酬與績(jī)效考評(píng)沒(méi)有掛鉤，不能形成有效激勵(lì) ? 中長(zhǎng)期激勵(lì)尚未建立 ? 激勵(lì)方式的多樣化不夠 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談， xx分析 績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)是本次項(xiàng)目第二階段重點(diǎn) 在績(jī)效管理上， xx存在的主要問(wèn)題是績(jī)效指標(biāo)重點(diǎn)不突出、有效性不足，考評(píng)頻率過(guò)高，績(jī)效與薪酬的掛鉤不夠緊密 績(jī)效指標(biāo) 主要發(fā)現(xiàn) 績(jī)效考評(píng) ? 重點(diǎn)不突出： – 按工作計(jì)劃全面考評(píng) ， 指標(biāo)較多 ， 未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo) ? 有效性不足 – 目標(biāo)值偏高 ， 實(shí)現(xiàn)困難 ， 激勵(lì)失效 – 定性指標(biāo) 、 行為指標(biāo)偏多 ， 打分隨意性大 – 缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 ? 考評(píng)頻率過(guò)高 – 每月一次考評(píng) ， 費(fèi)時(shí) 、 效果不佳 考評(píng)結(jié)果 的運(yùn)用 ? 績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用 – 薪酬未與業(yè)績(jī)掛鉤 – 未根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果 ， 決定人員任免 xx分析 ? 未充分分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并有效地縱橫向分解 ? 定性指標(biāo)缺少客觀的評(píng)價(jià)依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ? 未能針對(duì)職位層級(jí)和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo) ? 績(jī)效考評(píng)未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn) ? 未建立有效的激勵(lì)體系 績(jī)效管理 針對(duì)的問(wèn)題 改善指向 按月度工作計(jì)劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)； 分析 xx年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系； 目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效； 定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大； 缺乏職位層級(jí)和職位特點(diǎn)的針對(duì)性 每月一次考評(píng)，費(fèi)時(shí)、效果不佳； 通過(guò)基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性； 盡可能量化指標(biāo)； 針對(duì)職位層級(jí)和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo) 將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評(píng)價(jià) ,提高評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性； 通過(guò)對(duì)過(guò)程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點(diǎn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性； 與 xx研討、調(diào)整考核頻率； 績(jī)效管理改善指向 薪酬未與業(yè)績(jī)掛鉤； 建立基于業(yè)績(jī)的績(jī)效工資和關(guān)鍵員工 長(zhǎng)期激勵(lì)分配制度； 未根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，決定人員任免； 設(shè)計(jì)基于能力和業(yè)績(jī)的員工任免制度 績(jī)效管理 薪酬體系中存在的主要問(wèn)題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、關(guān)鍵員工缺少中長(zhǎng)期激勵(lì)、薪酬的浮動(dòng)比例不盡合理 ? 外部競(jìng)爭(zhēng)性 – 整體薪酬水平具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力 – 薪酬策略 、 定位不清晰 ? 內(nèi)部公平性 – 采用的 “ 寬帶 ” 薪酬 ， 同等職位的差異缺少客觀依據(jù) – 工資升降缺少制度規(guī)范 主要發(fā)現(xiàn)總結(jié) xx分析 ?總裁重視人才 ?整體薪酬水平具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力 ?薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃 ? 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 – 一般員工薪酬構(gòu)成：基本工資 +崗位工資 +工齡工資 +住房津貼 +年終獎(jiǎng)金 +福利 +其它 ? 關(guān)鍵員工缺少中長(zhǎng)期激勵(lì) – 高管和關(guān)鍵員工采取年薪制 ， 缺少中長(zhǎng)期激勵(lì) ? 浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn) – 年薪制中固定工資與績(jī)效工資的比例缺少依據(jù) ， 差異很小 薪酬水平 ?薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場(chǎng)水平及時(shí)維護(hù)薪酬體系 ?不利于保留并激勵(lì)企業(yè)核心人才 ?未按職位貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定浮動(dòng)比例 薪酬激勵(lì) 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系改善指向 針對(duì)的問(wèn)題 改善指向 薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃； 調(diào)查市場(chǎng)薪酬水平，結(jié)合 xx行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級(jí)的薪酬策略和參數(shù) 采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)； 設(shè)計(jì)適合 xx實(shí)際的薪酬帶寬，制定對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)； 工資升降缺少制度規(guī)范。例如幾家下屬公司同時(shí)研究