戰(zhàn)略性計(jì)劃培訓(xùn)課件(參考版)
2025-01-06 14:03本頁面
【正文】 航空公司怎樣利用全面質(zhì)量管理來建立競爭優(yōu)勢？請具體說明。 思考問題： 利用波特的五種市場力量模型對航空業(yè)作一綜合分析。航空業(yè)不得不謹(jǐn)慎地關(guān)注成本，盡管如此，利潤仍然是很微薄的。這種競爭不僅來自國內(nèi)航空業(yè)，而且更大程度上也來自全球航空業(yè)。 不用說，航空業(yè)還從來沒有在一個(gè)絕對無動(dòng)蕩的環(huán)境中運(yùn)作。這種情形使顧客失去了對航空業(yè)的信任。許多人抱怨航空公司不關(guān)注他們的顧客?，F(xiàn)在，解除管制十八年之后， “ 動(dòng)蕩 ” 的陰影仍然籠罩著這個(gè)行業(yè)。這個(gè)行業(yè)在解除管制之前，航班被規(guī)定路線和費(fèi)用，所有競爭者的利潤是可以得到保證的。為什么 ? 2．杜邦是怎樣實(shí)現(xiàn)其多樣化的公司戰(zhàn)略的 ? 3．你認(rèn)為杜邦的核心能力是什么 ?它是怎樣與公司的戰(zhàn)略相適應(yīng)的 ? 案例簡介： 航空業(yè)，甚至在今天，也仍然是企業(yè)界最動(dòng)蕩的行業(yè)之一?？肆_爾面對的挑戰(zhàn)是制定和實(shí)施適應(yīng)外部環(huán)境變化的靈活的、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略計(jì)劃。 (紐曼萊奧 更不用說賣掉的價(jià)值 200億美元的克諾克石油天然氣公司。例如，醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部是杜邦的一個(gè)組成部分，但由于低利潤而被賣掉。杜邦的目標(biāo)是在這些核心業(yè)務(wù)內(nèi)取得第一或第二的位置，為此，它又斥資 30億美元在北美以外地區(qū)購買 ?白染料廠商，從英國化學(xué)公司 (1C))購買生產(chǎn)聚酯的廠。為了達(dá)到目標(biāo)，杜邦斥資32億美元購買蛋白質(zhì)技術(shù)和先鋒國際公司的部分股權(quán)。克羅爾的信條是、加快杜邦進(jìn)入高增長的生命科學(xué)領(lǐng)域如生物農(nóng)業(yè)和制藥業(yè)的步伐。他耐心傾聽人們的想法，運(yùn)算不上是制定計(jì)劃的最快的方法，但通過聽取多種意見，克羅爾相信，他獲得了更好的建議，當(dāng)變革實(shí)施時(shí)，人們會更有責(zé)任心。過去，杜邦的管理者傾向于集中制定計(jì)劃，只有少數(shù)顧問參加討論。其競爭對手孟山多就非常靈活，他們的成功正是克羅爾憂慮的原因。人們都知道他與經(jīng)理們一起唱他最喜愛的歌曲 ——―你是我的陽光 ” 的軼事。 【 思考題 】 1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？ 2．杰拉爾德 ? 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？ 杜邦公司的變革計(jì)劃 自從約翰 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。?Ontario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂市場份額的 31%。產(chǎn)品被冠名為 “ 森斯佰瑞的經(jīng)典可樂 ” ，價(jià)格比可口可樂低 30%。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。 為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司 —— 柯特公司（ Cott）完成，產(chǎn)品作為一種 “ 家庭品牌 ” 直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競爭力的價(jià)格 . 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。 第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（ 1990年可口可樂花了 ；百事可樂花了 ），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。 可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。 【 案例應(yīng)用 】 杰拉爾德 ? 班瑟發(fā)動(dòng)了一場 “ 可樂之戰(zhàn) ” 裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。 ２、虛擬運(yùn)作：企業(yè)通過合同、股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢方面，而將非專長方面外包出去。 產(chǎn)品開發(fā)：企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。 市場滲透：企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。 ? 2023年，進(jìn)入化妝品行業(yè)，收購了吉安 “ 美媛春 ” 品牌，成立了恒安麗人（吉安）日化公司，生產(chǎn)及銷售潔膚護(hù)膚新產(chǎn)品。形成從木漿（進(jìn)口） —原紙 —后加工整理一條龍生產(chǎn)線。 22%的市場份額。 ? 1996年，引進(jìn)世界先進(jìn)生產(chǎn)線，生產(chǎn) “ 安兒樂 ” 嬰兒紙尿褲，并連續(xù)多年市場占有率位居全國第一。 ? 1993年成立恒安集團(tuán)。長期實(shí)行以紙巾為主體的紙業(yè)拓展戰(zhàn)略。例如，通用電氣公司在 20世紀(jì) 70年代的非相關(guān)多元化經(jīng)營。例如，寶潔公司的一次性尿布和紙巾業(yè)務(wù)。 同心多元化：企業(yè)增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 混合多元化：企業(yè)增加新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 多元化經(jīng)營 ? 是一種向新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張、生產(chǎn)新的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。前者如一家鋼鐵企業(yè)通過自己的鐵礦向自己供應(yīng)礦石，而后者如一家個(gè)人電腦公司通過建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)銷售自己生產(chǎn)的電腦。 橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。 前向一體化：企業(yè)獲得分銷
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