【正文】 公司目標(biāo)逐級向下分解，一直落實到每個員工。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。 每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化的指標(biāo)。 平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，同時關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)。 六、平衡記分卡 （ the Balanced Score Card,BSC） 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院的羅伯特 .衛(wèi) . 要點：平衡計分卡不僅是一個績效管理系統(tǒng)，同時也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。 （ 5）績效標(biāo)準(zhǔn)因人而異，沒有為員工之間的比較提供共同的基礎(chǔ)。 （ 3）可能導(dǎo)致重視短期目標(biāo)上而忽略對組織長期目標(biāo)的支持。而且新員工缺乏有效的行為步驟的引導(dǎo)。 （ 4）由于目標(biāo)是按相對客觀的標(biāo)準(zhǔn)條件來設(shè)定的，因此評價者信度也較高，表現(xiàn)出較高的可接受性。研究證明，當(dāng)公司的高層管理者對目標(biāo)管理具有強(qiáng)烈的責(zé)任感的時候，它能夠帶來的生產(chǎn)率增長是最大的。 目標(biāo)管理的優(yōu)點 （ 1）由于是全員參與目標(biāo)管理過程，因此戰(zhàn)略一致性、有效性、可信度和明確性都較高。 參與者：管理者和員工應(yīng)共同參加對目標(biāo)的規(guī)劃，并記錄 由于環(huán)境變化造成的目標(biāo)調(diào)整。 目標(biāo)管理：一種主要的方法。 四、結(jié)果法 定義： 強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)（結(jié)果）的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結(jié)果。 特點： 與人的動機(jī)相聯(lián)系，認(rèn)為員工的未來行為是由經(jīng)過正面強(qiáng)化和培訓(xùn)的過去行為所決定的。 （ 2） 它并不是要評價哪一種行為最好的反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評價，最后再將所得的評價結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績效評價等級。 行為錨定等級評價法的設(shè)計思路 （三）行為觀察評價法 定義：源于關(guān)鍵事件法，是行為錨定等級評價法的一種變異形式。 評價者根據(jù)每一個維度來分別考察員工的績效，然后以行為錨定為指導(dǎo)來確定在每一績效維度中的哪些關(guān)鍵事例是與員工的具體情況最為相符的。 為每一維度開發(fā)出一個評定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件作為指導(dǎo)評價者的行為事例。 特點：典型的行為錨定等級評價法包括了 57個有代表性的個人特征（維度），每一個特征都被一個 57分的量表加以錨定。 （二）行為錨定等級評價法 定義：行為錨定等級評價法是建立在 關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。 評價：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能達(dá)到有效的績效目標(biāo)；通過重點強(qiáng)調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。 程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。通常界定為“平均”、“達(dá)標(biāo)”等中間水平； 合格 =2分：需要改進(jìn)，某些方面需要加強(qiáng)； 不令人滿意 =1分：不能接受。 圖評價尺度法舉例 下列績效要素對大多數(shù)職位來說都是非常重要的，請你使用這些要素對你管理的員工進(jìn)行評價，然后將相應(yīng)的分?jǐn)?shù)畫起來（每一分?jǐn)?shù)都有相應(yīng)的詞句或短語加以界定）。 二、圖評價尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對組織的成功非常有利的特征或特點。 （ 2）配對比較法：評價者將每一位員工進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進(jìn)行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、比較法 定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進(jìn)行評價的。真正上進(jìn)的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。因為遲早他們會發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。 一個有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評估與管理如何增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織目標(biāo) （二）通過績效評估做出正確的管理決策 （三）通過績效評估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢 三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義： 指由于評估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。 績效衡量： 采用合適的方法對員工的績效進(jìn)行評價，以確認(rèn)員工的行為和結(jié)果是否與組織的期望績效吻合。 特點：員工創(chuàng)造價值的全過程。包括系統(tǒng)設(shè)計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分。特點：集中于某一個時點進(jìn)行。因此培訓(xùn)是一個必然的步驟。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計的步驟、培訓(xùn)機(jī)會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計劃的承諾，等。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經(jīng)理的角色 人力資源經(jīng)理的角色 提供有關(guān)培訓(xùn)、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對規(guī)劃進(jìn)行評估與修訂。為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)所要采取的措施，包括工作體驗、培訓(xùn)、輪崗、申請空缺職位等。 在設(shè)定這些目標(biāo)的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結(jié)合起來，這樣才有針對性。 （ 3）實際檢驗和組織評價：領(lǐng)導(dǎo)評價；機(jī)會評價；評價結(jié)果反饋?！? （ 2）自我評價。 開發(fā)關(guān)系：學(xué)生、徒弟、同事 開發(fā)特點：為達(dá)到職業(yè)目標(biāo)投入大量的時間和精力 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標(biāo)選擇：對組織繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識、技能 開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師 開發(fā)特點：為維持已有的地位和榮譽(yù)而努力工作 （ 4）離職階段（退休階段） 年齡： 60歲以上 工作年限： 30年以上 目標(biāo)選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務(wù)：退休計劃 開發(fā)活動：工作移交 開發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老 開發(fā)特點：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 的設(shè)計和實施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)。 開發(fā)任務(wù)：加強(qiáng)組織可能提供的機(jī)會所需要的新的知識和技能的培 訓(xùn)，技能的更新。如決定在現(xiàn)在的組織中工作，已經(jīng)有了較 明確的發(fā)展思路，并開始做相應(yīng)的準(zhǔn)備。 職業(yè)生涯發(fā)展模式 （ 1）摸索階段（產(chǎn)品的引入階段） 年齡：開始工作 30歲以下 工作年限： 5年左右 目標(biāo)選擇：比較盲目和多次的目標(biāo)選擇 開發(fā)任務(wù)：個人興趣、技能、所學(xué)知識與工作要求的適應(yīng)性；脫產(chǎn) 或在職學(xué)習(xí)，掌握現(xiàn)有工作的知識和技能。 人的職業(yè)生涯發(fā)展模式： 探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段 每一階段，隨著年齡的增長和知識的積累，職業(yè)選擇的目標(biāo)、任務(wù)、活動以及關(guān)系都不一樣。 （ 2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時提供管理路徑和技術(shù)路徑。 現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學(xué)科的螺旋型的發(fā)展模式。 影響職業(yè)生涯變化的主要因素 （ 1）經(jīng)營環(huán)境的變化 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略的變化 （ 3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化 （ 4）心理契約（勞資雙方對對方的期望值）的變化 （ 5）企業(yè)文化和價值觀 （ 6）職業(yè)動機(jī) （二）職業(yè)生涯發(fā)展模式 傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展途徑： （ 1）行政途徑： 指員工工作所經(jīng)歷的不同階段的過程，每個階段都有不同的職業(yè)目標(biāo)，如組織中不同的職務(wù)級別，以及與之相適應(yīng)的不同的開發(fā)任務(wù)、開發(fā)活動和開發(fā)關(guān)系等。 現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述 指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯 。 二、員工職業(yè)生涯設(shè)計與管理 （一）職業(yè)生涯概念及其發(fā)展 定義： 一個人一生經(jīng)歷的與工作有關(guān)的過程、經(jīng)歷和經(jīng)驗。 開發(fā)性人際關(guān)系的指導(dǎo)計劃和支持體系 指導(dǎo)計劃： 參加的自愿性原則、對指導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)、計 劃的時間和目標(biāo)、指導(dǎo)計劃的效果評價等。 這些富有經(jīng)驗和效率較高的員工充當(dāng)著導(dǎo)師和教練的角色。 途徑： 擴(kuò)大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動、晉升，降級等。反饋系統(tǒng) 方法三：工作實踐（在職體驗） 定義： 工作實踐是指員工親身體驗在工作中所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務(wù)和其它事項。 用途：衡量員工管理潛能；評價現(xiàn)任管理人員的強(qiáng)項和弱項；確認(rèn)經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團(tuán)隊各成員的優(yōu)勢和不足。 作用： 為有潛質(zhì)的員工做好職業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)備，提高員工向新職位流動的能力； 幫助員工適應(yīng)新技術(shù)、新產(chǎn)品以及顧客需求發(fā)生的變化。 步驟四：確保培訓(xùn)得到實際轉(zhuǎn)化 主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級支持 步驟五：選擇培訓(xùn)方法 主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團(tuán)對培訓(xùn)法 步驟六：培訓(xùn)方案評價 主要內(nèi)容：確保培訓(xùn)的結(jié)果并對培訓(xùn)方案的設(shè)計進(jìn)行評價、成本 收益分析 三、培訓(xùn)有關(guān)問題分析 （一）培訓(xùn)層次分析 著眼點：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。 （三）影響培訓(xùn)的因素 企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對培訓(xùn)的認(rèn)識 物質(zhì)條件：包括資金支持、時間安排、培訓(xùn)專業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量水平等 組織特點：指組織在不同階段的特點對培訓(xùn)類型的影響 成長期的企業(yè)：市場占有率、銷售額和生產(chǎn)經(jīng)營的擴(kuò)張、更多的提升機(jī)會、對新的技術(shù)和新的管理方法的強(qiáng)烈追求 在培訓(xùn)上會投入更多的時間和精力 目標(biāo)：適應(yīng)新的崗位的要求；而新的崗位又是和較高的工資、更大的責(zé)任以及更富有挑戰(zhàn)性聯(lián)系在一起的。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點。 培訓(xùn)方法： 加強(qiáng)對銷售人員使用這種多媒體電腦和交互式程序的培訓(xùn)； 進(jìn)一步開發(fā)新的多媒體產(chǎn)品以用于市場營銷和培訓(xùn)。 公司面臨的挑戰(zhàn)： 如何通過高績效工作系統(tǒng)進(jìn)行競爭？ 公司的銷售人員不僅要銷售產(chǎn)品，而且要懂得如何使用這些產(chǎn)品，并通過技術(shù)營銷教會消費者和醫(yī)生如何使用這些產(chǎn)品。 每年大約有 250萬病人從公司的技術(shù)和產(chǎn)品中受益。 1960年開發(fā)了第一個長效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。 1957年該公司發(fā)明了世界第一個外置心臟起博器。 第四節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 培訓(xùn) — 提高競爭