【正文】 咨詢案例 ==結(jié)束 == 78 79 。②后臺功能平臺，與 前臺簽訂專業(yè)服務(wù)協(xié)議，接受前臺考核，分享經(jīng)營體超額利潤。 發(fā)揮后臺規(guī) 模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 。 發(fā)揮前臺范圍經(jīng)濟(jì)效 應(yīng) 。 ① 前臺業(yè)務(wù) ， 以客 戶 /市場為中心 ， 重組 為 30個自主 經(jīng)營體 ， 除不具備規(guī)模效應(yīng)的功能外 ， 每個經(jīng)營體囊括全鏈條的端到端業(yè)務(wù)功能 。②價值鏈條各部門以完成計劃任務(wù)為目標(biāo)，缺 乏以客戶為中心的經(jīng)營驅(qū)動力。為此 ， T公司借鑒香港 匯豐、深圳怡亞通模式，積極謀求向 集成供應(yīng)鏈服務(wù)商 轉(zhuǎn)型，雖止住下滑局面，但經(jīng)營效果并未 明顯改觀。 在原薪酬體系基礎(chǔ)上，引入超利分享的激勵機(jī)制與業(yè)績評價體系，分享增值成果，激發(fā)全員參與 經(jīng)營與創(chuàng)新的熱情。 ① 打通內(nèi)外部市場 ， 建立充分的市場競爭關(guān)系 ， 倒逼內(nèi)部阿米巴競爭力提升 。 ② 后臺支持組織 ： 按照 “ 綜合化 、 專業(yè)化 、 規(guī)?；?” 原則， 重組功能 與支持平臺 ； ③ 整體組織形態(tài) ：整體組織扁平化為經(jīng)營體與平臺兩級組織 （ 事業(yè)與功能平臺 ） 。 重構(gòu)阿米巴組織系統(tǒng)。造成： ，整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏經(jīng)營張力 ； （阿米巴）缺乏技術(shù)、設(shè)備、 質(zhì)量專業(yè)技術(shù)支持，不具備經(jīng)營彈性 ； 計 。敦遠(yuǎn)受邀提供評估與再造。 5 74 全程服務(wù) 全生命的項目支持服務(wù)，保證模式落地生根、見利見效，客戶價值重于敦遠(yuǎn)財務(wù)價值。 3 系統(tǒng)建構(gòu) 理念、機(jī)制、方法、工具四位一體，以保證系統(tǒng)構(gòu)筑的完整性、領(lǐng)先性、操作性。 目錄 Ⅱ. 解決思路與任務(wù)規(guī)劃 Ⅰ . 項目背景與需求理解 Ⅲ. 項目組織與費(fèi)用報價 Ⅳ. 敦遠(yuǎn)顧問咨詢案例 73 敦 遠(yuǎn) 顧問 在 [組織治理創(chuàng) 新 ]領(lǐng)域經(jīng)過多 年 實踐積累， 已 形成獨(dú)具特 色的 咨 詢 體系 2 兼容并蓄 敦遠(yuǎn)原創(chuàng)理論與海 爾 /京瓷 /ABB等模式菁華融合，使之更貼合絕大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)實狀態(tài)。 根 據(jù) 我們的經(jīng)驗 ， 咨詢 項 目需要自上 至 下的高度重 視 和密切配合 1 領(lǐng)導(dǎo)－高度重視，堅決推進(jìn) 2 管理者－開放心態(tài)，積極參與 3 組織－建立聯(lián)合項目組，從組織上保證項目成功 70 ?會涉及到局部的利益調(diào)整，可能會自然產(chǎn)生阻力，需要堅定信心 ?可能會產(chǎn)生暫時的、局部的動蕩或者不穩(wěn)定、不連續(xù)，需要在動態(tài)中修正 ?大量細(xì)致的工作離不開各部門的密切配合，主動參與 ?可能會設(shè)計到個人的工作和利益，需要以積極開放的心態(tài)迎接變革 ?項目的成功一定是項目雙方智慧和共同努力的結(jié)晶 ?項目的成功是項目雙方的成功 成功要素 我們 將嚴(yán) 格 遵循敦遠(yuǎn)顧 問 項目管理體 系 ，保證產(chǎn)出 質(zhì) 量與項目效果 項目管理 71 項 目 專業(yè)服務(wù)費(fèi) 用 報價 72 階段 模塊 報價（萬元） 階段一：調(diào)研階段 ? 內(nèi)部評估 10 ? 產(chǎn)業(yè)研究 10 階段二：方案設(shè)計階段 ? 戰(zhàn)略梳理 20 ? 組織設(shè)計（含核心業(yè)務(wù)流程） 30 ? 交易結(jié)構(gòu)與核算體系 20 ? 薪酬體系設(shè)計 40 ? 戰(zhàn)略績效體系 30 ? 定崗定編方案 20 共計 180 項目報價 說明：以上報價為敦遠(yuǎn)顧問專業(yè)服務(wù)費(fèi)用，不包含項目外部調(diào)研、顧問差旅等費(fèi)用。敦遠(yuǎn)顧問免費(fèi)提供一年期實 施輔導(dǎo)，具體形式以合同約定為準(zhǔn)。 敦遠(yuǎn)建議采用的方式 59 依 據(jù) 年薪架構(gòu)與 薪 酬結(jié)構(gòu)，分 別 設(shè)計固定工 資 （崗位工資 ） 架構(gòu)，及浮 動 工 資部分的業(yè) 績 激勵機(jī)制 年薪架構(gòu) 項 目 類 別 年薪制 利潤提成制 績效工資制 崗位工資 30% 40% 60% 績效工資 季度 20% 年終 70% 20% 利潤提成 項目 20% 年終 40% 薪酬模式 與 結(jié)構(gòu) 比 例 依據(jù)外部市場水平、薪酬策略、職位價值評估結(jié)果，規(guī) 劃年薪架 構(gòu) 年薪制員工崗位工資表 職級 1檔 2檔 3檔 4檔 5檔 6檔 7檔 檔差 10級 14,160 15,340 16,520 17,700 18,880 20,060 21,240 1,180 9級 10,970 11,880 12,790 13,700 14,610 15,520 16,430 910 利潤提成制員工崗位工資表 8級 9,920 10,750 11,580 12,410 13,240 14,070 14,900 830 7級 7,300 7,910 8,520 9,130 9,740 10,350 10,960 610 6級 5,460 5,910 6,360 6,810 7,260 7,710 8,160 450 5級 4,140 4,480 4,820 5,160 5,500 5,840 6,180 340 4級 3,220 3,490 3,760 4,030 4,300 4,570 4,840 270 3級 2,600 2,810 3,020 3,230 3,440 3,650 3,860 210 崗位績效工資制員工崗位工資表 7級 8,760 9,490 10,220 10,950 11,680 12,410 13,140 730 6級 6,520 7,070 7,620 8,170 8,720 9,270 9,820 550 5級 4,960 5,370 5,780 6,190 6,600 7,010 7,420 410 4級 3,880 4,200 4,520 4,840 5,160 5,480 5,800 320 3級 3,090 3,350 3,610 3,870 4,130 4,390 4,650 260 2級 2,520 2,730 2,940 3,150 3,360 3,570 3,780 210 1級 2,090 2,260 2,430 2,600 2,770 2,940 3,110 170 崗位工資架構(gòu) 浮動工資（業(yè)績激勵）設(shè)計 動態(tài)調(diào)整 分立管控 薪酬體系 敦遠(yuǎn)案例 60 經(jīng) 營 體業(yè)績激勵 有 多種形式， 敦 遠(yuǎn)建 議 XX采用 “利潤提 成 ”模式，結(jié) 合 經(jīng) 營體損益與 二 維業(yè)績評價 ， 設(shè)計利潤提 成 方案 業(yè)績激勵 經(jīng)營體利潤提成方案設(shè)計：①利潤提成比例核定與階梯設(shè)計；②利潤提成核算公式；③模擬測試與試套。 2. 缺點： ? 結(jié)構(gòu)比例和總額難實現(xiàn)精準(zhǔn)控制。 激勵彈性 設(shè) 計考 量 因素 ? 戰(zhàn)略階段 ：企業(yè)或業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略周期 階段； ? 貢獻(xiàn)性質(zhì) ：員工群體可變貢獻(xiàn)對企業(yè)最 終經(jīng)營成果的影響程度； ? 可度量性 ：員工貢獻(xiàn)可貨幣量化的程度 及其實現(xiàn)難度； ? 參考因素： 外部人才競爭市場薪酬結(jié)構(gòu) 彈性。 ? 改變管控方式，提高薪 酬調(diào)控靈活性。 ? 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)業(yè) 績激勵彈性。 （非項目范疇） 薪酬優(yōu)化方向 ? 評估競爭力，調(diào)整薪酬 水平。 ? 薪酬彈性 ：高激勵效果 的彈性薪酬 ， 拉大薪酬 勢能 。事業(yè)擴(kuò)張由 依賴企業(yè)資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚾? 力資源的價值創(chuàng)造 ， XX不僅 需要積極進(jìn)取的拓展型人才， 而且需要高彈性的激勵政策 驅(qū)動，及長期事業(yè)機(jī)制的紐 帶聯(lián)系 （ eg股權(quán)激勵）?！?XX航空科 技主導(dǎo)完成，敦 遠(yuǎn)提供方法、工 具、案例指 導(dǎo) 】 職位序列： 依據(jù)責(zé)任 與知識技 能相似性， 劃分職位 序列。 職位設(shè)置與定編方 案 /機(jī)制 總體原則 ： 嚴(yán)格 控 制后 臺 （功 能 /支持平 臺 ）， 自 主控 制 前臺 （ 經(jīng)營 體 ）。 工作量測定法 功能與支持平臺 ： 依據(jù)工作 驅(qū)動變量和發(fā)生頻次 ， 核定 每項工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時 間及部門總工作時間 ， 進(jìn)而 計算得出中等熟練程度員工 的理論編制數(shù)量 。 47 運(yùn)營系統(tǒng) 設(shè) 計 經(jīng)營體價值 評 價的二維目 標(biāo) 體系，簽訂 經(jīng) 營業(yè)績合同 縱軸： 衡量 經(jīng) 營體戰(zhàn) 略升級 達(dá)標(biāo) 的路徑 目標(biāo) （ 戰(zhàn)略 損益表 Ⅰ 象限 ） 橫軸：衡量 經(jīng)營體市場（行業(yè)）競爭力目標(biāo) （如營收、利潤率、市場占有率等） 經(jīng)營體價 值 評價 二 維點 陣 模型 經(jīng)營體業(yè) 績 合同 示意 工具價值：① 市場競爭力（果）與戰(zhàn)略創(chuàng)新（因）雙印證；②驅(qū)動經(jīng)營體承接戰(zhàn)略承接與戰(zhàn)略創(chuàng)新 ；③ 驅(qū)動 經(jīng)營體既要關(guān)注短期財務(wù)成果，又要關(guān)注長期用戶價值與戰(zhàn)略目 標(biāo) 。 P/L損益表 示意 經(jīng)營會計損益表 1 銷售額 2 變動費(fèi)用 3 邊際利潤 4 固定費(fèi)用 5 損失 6 經(jīng)營利潤 41 將企業(yè)戰(zhàn)略意圖嵌入經(jīng)營體損益表構(gòu)造與核算規(guī)則，敦遠(yuǎn)將幫 助 XX航空科技 建立針對 “ 項目 ”和 “經(jīng)營體 ”的損益核算體系，滿足不同層次的激勵需求， 以及深化項目管理的經(jīng)營需求 市場倒逼目 標(biāo)/ 企業(yè)戰(zhàn)略意圖 經(jīng)營體盈利 模型 項目損益表 經(jīng)營體損益表 P/L損益表 并表 示意 ? 建立以項目為 中心的運(yùn)營體 系 ， 深化項目 經(jīng)營； ? 建立項目預(yù)決 算 ， 驅(qū)動項目 運(yùn)作效率與效 益提高； ? 建立項目與經(jīng) 營體雙層激勵 機(jī)制 ， 增強(qiáng)激 勵效果 。 收益分配 示意 37 并 選 擇與收益分 配 方式相配套 的 定價工具、 定 價機(jī)制，以 確 定量化的計 價標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)成本加成定價模型 市場倒推定價模型 邊際貢獻(xiàn)定價模型 協(xié)商議價法 競標(biāo)定價法 市場對標(biāo)定價法 企業(yè)核定法 定價工具 （部分） 定價機(jī)制 （常用） 示意 分配類型 計價標(biāo)的 計價量綱 定價 計價標(biāo)準(zhǔn) 38 在 此 方面，敦遠(yuǎn) 積 累了系統(tǒng)化 的 原創(chuàng)方 法 /工具和豐 富 的實踐案例 ，用 以幫 助 XX航空科技完 成 市場機(jī)制的 設(shè) 計 協(xié)作 類型 類型 4： 研發(fā)獨(dú) 立開 發(fā) 組織研制 收益 分配 定價 方式 研發(fā)與銷售經(jīng)營體按 項目預(yù)算利潤分成 按項目邊際貢獻(xiàn)或