【正文】 收購或成立？ 建議出資額度 收購 成立 否 是 A 集團投資管理流程 67 集團總裁 投資項目組 相關總監(jiān) 集團投資管理流程 ：股權操作（續(xù)） 人事部 總裁辦公會 人事關系手。 否 是 是 否 集團投資管理流程 64 投資回報分析 投資伙伴選擇 公司運營可行性分析 政策可行性分析 籌資方式分析 ** 項目小組 集團投資管理流程 ：投資可行性分析 項目經(jīng)理組織項目小組討論，根據(jù)投資計劃及目標列舉出所有可能備選投資方案 從市場、投資對象情況對備選投資方案進行初步戰(zhàn)略性投資分析＊ 根據(jù)初步分析結果將投資方案范圍縮小至兩到三個 項目組中各成員根據(jù)其所來自部門分別進行投資回報、運營、政策可行性分析、籌資方式分析 A 流程 注： * 初步戰(zhàn)略性投資分析不從具體運營財務數(shù)據(jù)上對目標公司進行考察，而從戰(zhàn)略層面對備選公司進行定性分析，包括業(yè)務組合、利潤情況、市場份額、客戶關系、地域覆蓋、基礎設施、領導班子、重組難度等方面 ** 投資回報分析就是利用財務分析工具，如預期資本回報率、折現(xiàn)現(xiàn)金流等，對所建議方案的投資回報水平進行預測，并作出股權交易方案建議，包括交易方式選擇，如國有股劃撥、協(xié)議收購、二級市場收購等，以及出資額度、股權比例等 投資伙伴分析主要從資本實力、行業(yè)經(jīng)驗、市場利益、雙方互補因素等方面對可能投資伙伴進行分析及建議 公司運營可行性分析主要對并購目標公司的運營方式進行研究，分析整合難易程度，包括信息系統(tǒng)、領導團隊、人員結構、管理方式、公司文化等 政策可行性分析包括分析根據(jù)所作的投資方案，集團對目標企業(yè)的并購／參股在政策上有否限制，導致方案不可行，或可能增加方案成本；集團對目標企業(yè)的并購／參股以及目標企業(yè)本身是否享有政策上的優(yōu)惠，從而為集團帶來財務以外的利益，或降低方案成本的可能 財務分析部根據(jù)投資規(guī)模、公司財務狀況、金融市場形勢等確定籌資方式，如：集團自籌、銀行貸款、證券市場融資、企業(yè)債券、杠桿收購等，計算當前采用不同籌資方式的成本，選擇最佳籌資方式 集團投資管理流程 65 項目小組 集團投資管理流程 ：投資可行性分析（續(xù)） 投資總監(jiān) A 項目組成員按備選投資方案匯總可行性報告，評價各方案優(yōu)劣，給出方案選擇意見 根據(jù)修改意見對可行性分析草案做出相應修改 投資委員會 召集投資項目可行性評審會議 投資項目可行性分析草案 項目經(jīng)理在投資項目可行性評審會議上進行項目可行性匯報，投資委員會進行評審、論證 否 是 是否通過 否 是 提出修改意見 投資項目可行性分析方案 回流程 投資超過 一百萬元 審閱 提出修改意見 集團投資管理流程 66 集團總裁 投資項目組 投資總監(jiān) 法律辦公室 集團投資管理流程 ：股權操作 總裁辦公會 審批 公司估值＊ 確定股權收購價格 /確定出資額度 與目標 /合作公司談判 達成收購 /合資意向 制定相關合同 合同簽訂 審批 否 是 流程 投資委員會 注：＊此步驟多聘請中介公司進行，對目標公司資產(chǎn)情況進行盡職調查，調查目標公司的資產(chǎn)、債務、現(xiàn)金流等財務狀況，并分析是否存在由于非規(guī)范操作可能導致對投資決策帶來的誤導。后同 集團投資管理流程 62 集團總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 投資項目部 集團投資管理流程 ：預算外資本項目建議 經(jīng)營績效部 總裁辦公會 制定項目建議書 * 審批 財務分析 收集數(shù)據(jù)、進行市場及行業(yè)分析 否 是 集團業(yè)務數(shù)據(jù) 開始投資預算外投資流程 集團財務數(shù)據(jù) 流程 2 流程 根據(jù)公司戰(zhàn)略調整提出投資需求建議 制定數(shù)據(jù)收集模板 注： * 項目建議書內容包括集團戰(zhàn)略發(fā)展需求、投資的目標行業(yè)及市場分析，以及集團業(yè)務及運營現(xiàn)狀，在此基礎上分析投資的目的、必要性、可行性以及期望收效 投資總監(jiān) 預算部 審閱 審核意見 否 是 集團投資管理流程 63 集團總裁 投資項目組 投資總監(jiān) 集團投資管理流程 ：確定投資項目方案 總裁辦公會 將投資項目可行性分析方案上報總裁 資分析 子流程 投資超過 一百萬元 將投資分析報告提交總裁辦公會審議 審批 審批 否 是 否 是 立項 是否外聘 中介機構 確定投資項目組人員 * 流程 流程 流程 選擇中介機構 注： * 投資項目組成員由項目部人員、其他相關部門人員（根據(jù)項目需要可能包括戰(zhàn)略規(guī)劃部、政策研究室、財務分析部、經(jīng)營績效部、人事部）以及中介機構人員組成，項目經(jīng)理由投資項目部人員擔任。這里的資本投資是指公司出資收購另一企業(yè)實體的股權以達到控股、參股的目的，或出資設立新的企業(yè)實體的行為；這里的資產(chǎn)投資是指公司為改善管理、提高產(chǎn)出而進行的固定資產(chǎn)投資行為 ? 子公司是指集團公司全資及控股的公司，包括 x機場股份有限公司、機場建設總公司、工程咨詢公司、金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心、 x機場房地產(chǎn)公司、公務機公司、空港俱樂部、物流公司、空港花園酒店、京瑞大廈以及其他全資和控股子公司。經(jīng)營績效部必須保證關鍵績效指標的挑選和指標體系建立的公正性，并且使該指標體系為大家所接受和理解 ? 根據(jù)公司發(fā)展中存在的、以及上年度部門績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，調整關鍵考核指標、以及這些指標在整個績效考核體系中的權重，以加強對發(fā)展重點環(huán)節(jié)和管理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向總裁辦公會匯報本年度績效考核的具體指標和權重，審核批準后發(fā)布執(zhí)行 ? 根據(jù)平衡分數(shù)卡，向各部門收集數(shù)據(jù)，計算各部門的績效評估分數(shù)，必須保證打分的客觀性和透明度 ? 負責公司內部績效管理文化的建設，協(xié)助培訓部對公司 /部門和員工進行績效管理的概念和方法的培訓 ? 總結本年度各部門的績效表現(xiàn)、主要的進展提高和存在的問題不足，并對全年績效管理工作情況進行小結，編制績效管理報告，提出加強績效管理的意見和措施，向總裁辦公會匯報 執(zhí)行部門 /機構 總裁辦公會 經(jīng)營績效部 集團新的 組織結構 說明 39 關鍵績效考核指標的職責分工 (續(xù)） ? 根據(jù)績效考核結果，人力資源各部門制定、審核并執(zhí)行相應的薪酬獎懲方案、人事任免提案、用工管理手冊、具體的培訓計劃、負責人力資源管理流程 ? 支持經(jīng)營績效部的績效管理工作，財務預算部負責計劃預算流程，提供預算數(shù)據(jù)和財務報表實際數(shù)據(jù)（具體需要提供的數(shù)據(jù)在部門的平衡分數(shù)卡中） ? 財務審計部必須負責數(shù)據(jù)的真實性和可靠性 ? 投資部負責投資管理流程并協(xié)助績效考核部目標設定、考核工作的開展 ? 信息技術部負責信息管理流程并協(xié)助績效考核部目標設定、考核工作的開展 ? 行政辦公室負責綜合采購計劃的制定并協(xié)助績效考核部考核工作的開展 ? 完成對原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實可靠性 ? 按時填制考核報告 ? 提供其他考評所需的支持文件 ? 協(xié)助執(zhí)行部門的數(shù)據(jù)復核工作 被考核部門 集團相關職能部 （人力資源、財務 、行政管理、信息技術部、投資部等） 主要指采用關鍵績效指標對其進行考核的集團各部門 /公司 見績效考核流程涉及的被考核單位附表 涉及考核的 部門 /機構 關鍵績效指標考核的職責分工 集團新的 組織結構 說明 40 被考核部門 考核對象 關鍵注意點 集團各職能部門 各職能部門負責人 ? 對職能部門的關鍵績效指標主要是非財務指標，和對總裁 /總裁辦公會下達的重要任務的完成情況的評估； ? 在流程中，既是被考核部門又是協(xié)助經(jīng)營績效部執(zhí)行流程的部門； ? 對總監(jiān)和經(jīng)營績效部的績效考核由總裁進行打分考核； 要客部 要客部負責人 ? 作成本中心管理，關鍵績效指標主要體現(xiàn)為非財務指標 綜合保障部 綜合保障部負責人 ? 作為所有者代理，不僅負責部下各‘中心’的考核工作，還應從集團層面為其業(yè)務拓展提供幫助，像尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源調配等諸多方面 運行保障部 運行保障部負責人 ? 是一個兼具利潤中心和成本中心的業(yè)務部門，對它的指標設定、數(shù)據(jù)收集和考核頻度類似全資子公司 酒店事務委員會 酒店事務委員會負責人 ? 酒店事務委員會作為所有者代理，不僅評估酒店經(jīng)營者提出的業(yè)務改進方案和資本運作方案，審核所有與酒店業(yè)務相關的資本項目，還會領導，設計，實施直接擁有 /控股 /參股的酒店退出方案 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部負責人 ? 除了流程中規(guī)定的常規(guī)性報告需及時上報外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部對部下各創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的重大問題和進行的重要舉措應以書面或口頭的形式及時向集團總裁匯報進展情況，若有必要召開總裁辦公會研討 ? 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部不僅僅負責考核部下的各個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況，還應從集團層面為其業(yè)務拓展提供幫助，像尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源調配等諸多方面 公安分局 公安局負責人 ? 作成本中心管理，關鍵績效指標主要體現(xiàn)為非財務指標 績效考核流程涉及的被考核單位附表 被考核部門 41 被考核部門 考核對象 關鍵注意點 天津機場 天津機場負責人 ? 作為集團全資子公司，公司負責人不僅向集團匯報月 /季 /年工作完成情況，同時應將年度計劃按季度分解并上報集團經(jīng)營績效部審閱備案，若有必要及時加以調整 民航機場建設總公司 民航機場建設總公司負責人 同上 民航工程咨詢公司 民航工程咨詢公司負責人 同上 金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心 金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心負責人 同上 其他全資子公司 全資子公司負責人 同上 x國際機場股份有限公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 ? 集團通過外派董事、高級經(jīng)理人，責成控股子公司按規(guī)定上報年度計劃預算和關鍵績效指標完成情況，由集團經(jīng)營績效部審核 ? 反饋結果由外派董事、高級經(jīng)理人在公司定期董事會上代表集團與其他董事討論 ? 如完成情況與計劃背離甚遠，應召開臨時董事會 x機場房地產(chǎn)有限公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 同上 其他控股公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 同上 績效考核流程涉及的被考核單位附表 被考核部門 (續(xù)） 42 總裁辦公會 經(jīng)營績效部 被考核單位 集團績效考核流程：第一層 集團績效考核流程 注 :*年度工作動員大會由總裁主持，集團各職能部門、子公司負責人參加，下發(fā)下一年度經(jīng)營計劃編制大綱，其中 至少應該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內容，有助于生成公司 /部門關鍵績效指標以及目標值的確定 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營績效考核體系確定 /調整 年度計劃初步審核 10月 20日主持年度動員大會 *、下發(fā)下一年度經(jīng)營計劃編制大綱 參加會議確認 一對一簽訂年度經(jīng)營目標責任書 根據(jù)編制大綱，制定下一年度經(jīng)營計劃書 績效考核流程是一個閉環(huán)，流程由以下兩個因素促發(fā)： 、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同集團的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。 35 會議總結 會議名稱 會議召開時間 參與人員 會議內容 會議預期結果 計劃 /預算編制動員大會 每年 10月 20日左右 集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導 ? 宣讀集團預算政策、預算目標、預算程序、考核獎罰標準； ? 解釋預算編制大綱； ? 動員組織預算的編制 ? 確認年度績效考核指標調整或權重調整 ? 確定預算編制的程序，報表上交日期， ? 落實預算編制責任人 季度經(jīng)營分析會 每年 4月中、10月中 集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導 ? 聽取季度經(jīng)營情況報告 ? 了解計劃 /預算執(zhí)行情況 ? 討論分析下一季度經(jīng)營目標以及預算控制措施 ? 季度分析結果 ? 提出下一季度經(jīng)營目標和預算控制措施 年中經(jīng)營績效考核會 每年 7月中 集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導 ? 聽取半年經(jīng)營情況報告 ? 了解計劃 /預算執(zhí)行情況 ? 討論分析下一季度經(jīng)營目標以及預算控制措施 ? 討論是否作年中調整 ? 宣布半年經(jīng)營績效考核 ? 半年分析結果 ? 提出下一季度經(jīng)營目標和預算控制措施 ? 半年經(jīng)營績效考核結果 年度經(jīng)營績效考核會 每年 1月 集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導 ?