【正文】 收購或成立？ 建議出資額度 收購 成立 否 是 A 集團投資管理流程 66 集團總裁 投資項目組 相關(guān)總監(jiān) 集團投資管理流程 ：股權(quán)操作（續(xù)） 人事部 總裁辦公會 人事關(guān)系手續(xù)辦理 推薦子公司股權(quán)代表
。 否 是 是 否 集團投資管理流程 63 投資回報分析 投資伙伴選擇 公司運營可行性分析 政策可行性分析 籌資方式分析 ** 項目小組 集團投資管理流程 ：投資可行性分析 項目經(jīng)理組織項目小組討論，根據(jù)投資計劃及目標列舉出所有可能備選投資方案 從市場、投資對象情況對備選投資方案進行初步戰(zhàn)略性投資分析＊ 根據(jù)初步分析結(jié)果將投資方案范圍縮小至兩到三個 項目組中各成員根據(jù)其所來自部門分別進行投資回報、運營、政策可行性分析、籌資方式分析 A 流程 注： * 初步戰(zhàn)略性投資分析不從具體運營財務(wù)數(shù)據(jù)上對目標公司進行考察，而從戰(zhàn)略層面對備選公司進行定性分析，包括業(yè)務(wù)組合、利潤情況、市場份額、客戶關(guān)系、地域覆蓋、基礎(chǔ)設(shè)施、領(lǐng)導(dǎo)班子、重組難度等方面 ** 投資回報分析就是利用財務(wù)分析工具，如預(yù)期資本回報率、折現(xiàn)現(xiàn)金流等，對所建議方案的投資回報水平進行預(yù)測，并作出股權(quán)交易方案建議，包括交易方式選擇，如國有股劃撥、協(xié)議收購、二級市場收購等，以及出資額度、股權(quán)比例等 投資伙伴分析主要從資本實力、行業(yè)經(jīng)驗、市場利益、雙方互補因素等方面對可能投資伙伴進行分析及建議 公司運營可行性分析主要對并購目標公司的運營方式進行研究，分析整合難易程度，包括信息系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)團隊、人員結(jié)構(gòu)、管理方式、公司文化等 政策可行性分析包括分析根據(jù)所作的投資方案，集團對目標企業(yè)的并購／參股在政策上有否限制，導(dǎo)致方案不可行，或可能增加方案成本；集團對目標企業(yè)的并購／參股以及目標企業(yè)本身是否享有政策上的優(yōu)惠，從而為集團帶來財務(wù)以外的利益，或降低方案成本的可能 財務(wù)分析部根據(jù)投資規(guī)模、公司財務(wù)狀況、金融市場形勢等確定籌資方式，如：集團自籌、銀行貸款、證券市場融資、企業(yè)債券、杠桿收購等，計算當前采用不同籌資方式的成本，選擇最佳籌資方式 集團投資管理流程 64 項目小組 集團投資管理流程 ：投資可行性分析（續(xù)） 投資總監(jiān) A 項目組成員按備選投資方案匯總可行性報告，評價各方案優(yōu)劣，給出方案選擇意見 根據(jù)修改意見對可行性分析草案做出相應(yīng)修改 投資委員會 召集投資項目可行性評審會議 投資項目可行性分析草案 項目經(jīng)理在投資項目可行性評審會議上進行項目可行性匯報，投資委員會進行評審、論證 否 是 是否通過 否 是 提出修改意見 投資項目可行性分析方案 回流程 投資超過 一百萬元 審閱 提出修改意見 集團投資管理流程 65 集團總裁 投資項目組 投資總監(jiān) 法律辦公室 集團投資管理流程 ：股權(quán)操作 總裁辦公會 審批 公司估值＊ 確定股權(quán)收購價格 /確定出資額度 與目標 /合作公司談判 達成收購 /合資意向 制定相關(guān)合同 合同簽訂 審批 否 是 流程 投資委員會 注：＊此步驟多聘請中介公司進行，對目標公司資產(chǎn)情況進行盡職調(diào)查，調(diào)查目標公司的資產(chǎn)、債務(wù)、現(xiàn)金流等財務(wù)狀況，并分析是否存在由于非規(guī)范操作可能導(dǎo)致對投資決策帶來的誤導(dǎo)。后同 集團投資管理流程 61 集團總裁 戰(zhàn)略規(guī)劃部 投資項目部 集團投資管理流程 ：預(yù)算外資本項目建議 經(jīng)營績效部 總裁辦公會 制定項目建議書 * 審批 財務(wù)分析 收集數(shù)據(jù)、進行市場及行業(yè)分析 否 是 集團業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 開始投資預(yù)算外投資流程 集團財務(wù)數(shù)據(jù) 流程 2 流程 根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整提出投資需求建議 制定數(shù)據(jù)收集模板 注： * 項目建議書內(nèi)容包括集團戰(zhàn)略發(fā)展需求、投資的目標行業(yè)及市場分析，以及集團業(yè)務(wù)及運營現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上分析投資的目的、必要性、可行性以及期望收效 投資總監(jiān) 預(yù)算部 審閱 審核意見 否 是 集團投資管理流程 62 集團總裁 投資項目組 投資總監(jiān) 集團投資管理流程 ：確定投資項目方案 總裁辦公會 將投資項目可行性分析方案上報總裁 資分析 子流程 投資超過 一百萬元 將投資分析報告提交總裁辦公會審議 審批 審批 否 是 否 是 立項 是否外聘 中介機構(gòu) 確定投資項目組人員 * 流程 流程 流程 選擇中介機構(gòu) 注： * 投資項目組成員由項目部人員、其他相關(guān)部門人員（根據(jù)項目需要可能包括戰(zhàn)略規(guī)劃部、政策研究室、財務(wù)分析部、經(jīng)營績效部、人事部）以及中介機構(gòu)人員組成，項目經(jīng)理由投資項目部人員擔任。這里的資本投資是指公司出資收購另一企業(yè)實體的股權(quán)以達到控股、參股的目的，或出資設(shè)立新的企業(yè)實體的行為；這里的資產(chǎn)投資是指公司為改善管理、提高產(chǎn)出而進行的固定資產(chǎn)投資行為 ? 子公司是指集團公司全資及控股的公司，包括 x機場股份有限公司、機場建設(shè)總公司、工程咨詢公司、金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心、 x機場房地產(chǎn)公司、公務(wù)機公司、空港俱樂部、物流公司、空港花園酒店、京瑞大廈以及其他全資和控股子公司。經(jīng)營績效部必須保證關(guān)鍵績效指標的挑選和指標體系建立的公正性，并且使該指標體系為大家所接受和理解 ? 根據(jù)公司發(fā)展中存在的、以及上年度部門績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，調(diào)整關(guān)鍵考核指標、以及這些指標在整個績效考核體系中的權(quán)重，以加強對發(fā)展重點環(huán)節(jié)和管理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向總裁辦公會匯報本年度績效考核的具體指標和權(quán)重，審核批準后發(fā)布執(zhí)行 ? 根據(jù)平衡分數(shù)卡，向各部門收集數(shù)據(jù)，計算各部門的績效評估分數(shù)，必須保證打分的客觀性和透明度 ? 負責公司內(nèi)部績效管理文化的建設(shè)，協(xié)助培訓(xùn)部對公司 /部門和員工進行績效管理的概念和方法的培訓(xùn) ? 總結(jié)本年度各部門的績效表現(xiàn)、主要的進展提高和存在的問題不足，并對全年績效管理工作情況進行小結(jié)，編制績效管理報告，提出加強績效管理的意見和措施，向總裁辦公會匯報 執(zhí)行部門 /機構(gòu) 總裁辦公會 經(jīng)營績效部 集團新的 組織結(jié)構(gòu) 說明 38 關(guān)鍵績效考核指標的職責分工 (續(xù)） ? 根據(jù)績效考核結(jié)果，人力資源各部門制定、審核并執(zhí)行相應(yīng)的薪酬獎懲方案、人事任免提案、用工管理手冊、具體的培訓(xùn)計劃、負責人力資源管理流程 ? 支持經(jīng)營績效部的績效管理工作，財務(wù)預(yù)算部負責計劃預(yù)算流程，提供預(yù)算數(shù)據(jù)和財務(wù)報表實際數(shù)據(jù)（具體需要提供的數(shù)據(jù)在部門的平衡分數(shù)卡中） ? 財務(wù)審計部必須負責數(shù)據(jù)的真實性和可靠性 ? 投資部負責投資管理流程并協(xié)助績效考核部目標設(shè)定、考核工作的開展 ? 信息技術(shù)部負責信息管理流程并協(xié)助績效考核部目標設(shè)定、考核工作的開展 ? 行政辦公室負責綜合采購計劃的制定并協(xié)助績效考核部考核工作的開展 ? 完成對原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實可靠性 ? 按時填制考核報告 ? 提供其他考評所需的支持文件 ? 協(xié)助執(zhí)行部門的數(shù)據(jù)復(fù)核工作 被考核部門 集團相關(guān)職能部 （人力資源、財務(wù) 、行政管理、信息技術(shù)部、投資部等） 主要指采用關(guān)鍵績效指標對其進行考核的集團各部門 /公司 見績效考核流程涉及的被考核單位附表 涉及考核的 部門 /機構(gòu) 關(guān)鍵績效指標考核的職責分工 集團新的 組織結(jié)構(gòu) 說明 39 被考核部門 考核對象 關(guān)鍵注意點 集團各職能部門 各職能部門負責人 ? 對職能部門的關(guān)鍵績效指標主要是非財務(wù)指標，和對總裁 /總裁辦公會下達的重要任務(wù)的完成情況的評估； ? 在流程中，既是被考核部門又是協(xié)助經(jīng)營績效部執(zhí)行流程的部門； ? 對總監(jiān)和經(jīng)營績效部的績效考核由總裁進行打分考核； 要客部 要客部負責人 ? 作成本中心管理，關(guān)鍵績效指標主要體現(xiàn)為非財務(wù)指標 綜合保障部 綜合保障部負責人 ? 作為所有者代理，不僅負責部下各‘中心’的考核工作，還應(yīng)從集團層面為其業(yè)務(wù)拓展提供幫助，像尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源調(diào)配等諸多方面 運行保障部 運行保障部負責人 ? 是一個兼具利潤中心和成本中心的業(yè)務(wù)部門，對它的指標設(shè)定、數(shù)據(jù)收集和考核頻度類似全資子公司 酒店事務(wù)委員會 酒店事務(wù)委員會負責人 ? 酒店事務(wù)委員會作為所有者代理，不僅評估酒店經(jīng)營者提出的業(yè)務(wù)改進方案和資本運作方案，審核所有與酒店業(yè)務(wù)相關(guān)的資本項目，還會領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)計，實施直接擁有 /控股 /參股的酒店退出方案 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部負責人 ? 除了流程中規(guī)定的常規(guī)性報告需及時上報外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部對部下各創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的重大問題和進行的重要舉措應(yīng)以書面或口頭的形式及時向集團總裁匯報進展情況，若有必要召開總裁辦公會研討 ? 創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部不僅僅負責考核部下的各個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況，還應(yīng)從集團層面為其業(yè)務(wù)拓展提供幫助，像尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源調(diào)配等諸多方面 公安分局 公安局負責人 ? 作成本中心管理，關(guān)鍵績效指標主要體現(xiàn)為非財務(wù)指標 績效考核流程涉及的被考核單位附表 被考核部門 40 被考核部門 考核對象 關(guān)鍵注意點 天津機場 天津機場負責人 ? 作為集團全資子公司，公司負責人不僅向集團匯報月 /季 /年工作完成情況，同時應(yīng)將年度計劃按季度分解并上報集團經(jīng)營績效部審閱備案，若有必要及時加以調(diào)整 民航機場建設(shè)總公司 民航機場建設(shè)總公司負責人 同上 民航工程咨詢公司 民航工程咨詢公司負責人 同上 金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心 金飛民航經(jīng)濟發(fā)展中心負責人 同上 其他全資子公司 全資子公司負責人 同上 x國際機場股份有限公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 ? 集團通過外派董事、高級經(jīng)理人，責成控股子公司按規(guī)定上報年度計劃預(yù)算和關(guān)鍵績效指標完成情況，由集團經(jīng)營績效部審核 ? 反饋結(jié)果由外派董事、高級經(jīng)理人在公司定期董事會上代表集團與其他董事討論 ? 如完成情況與計劃背離甚遠，應(yīng)召開臨時董事會 x機場房地產(chǎn)有限公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 同上 其他控股公司 集團外派董事、高級經(jīng)理人 同上 績效考核流程涉及的被考核單位附表 被考核部門 (續(xù)） 41 總裁辦公會 經(jīng)營績效部 被考核單位 集團績效考核流程：第一層 集團績效考核流程 注 :*年度工作動員大會由總裁主持，集團各職能部門、子公司負責人參加，下發(fā)下一年度經(jīng)營計劃編制大綱，其中 至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，有助于生成公司 /部門關(guān)鍵績效指標以及目標值的確定 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營績效考核體系確定 /調(diào)整 年度計劃初步審核 10月 20日主持年度動員大會 *、下發(fā)下一年度經(jīng)營計劃編制大綱 參加會議確認 一對一簽訂年度經(jīng)營目標責任書 根據(jù)編制大綱，制定下一年度經(jīng)營計劃書 績效考核流程是一個閉環(huán)，流程由以下兩個因素促發(fā)： 、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同集團的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。 34 會議總結(jié) 會議名稱 會議召開時間 參與人員 會議內(nèi)容 會議預(yù)期結(jié)果 計劃 /預(yù)算編制動員大會 每年 10月 20日左右 集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領(lǐng)導(dǎo) ? 宣讀集團預(yù)算政策、預(yù)算目標、預(yù)算程序、考核獎罰標準； ? 解釋預(yù)算編制大綱； ? 動員組織預(yù)算的編制 ? 確認年度績效考核指標調(diào)整或權(quán)重調(diào)整 ? 確定預(yù)算編制的程序，報表上交日期， ? 落實預(yù)算編制責任人 季度經(jīng)營分析會 每年 4月中、10月中 集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領(lǐng)導(dǎo) ? 聽取季度經(jīng)營情況報告 ? 了解計劃 /預(yù)算執(zhí)行情況 ? 討論分析下一季度經(jīng)營目標以及預(yù)算控制措施 ? 季度分析結(jié)果 ? 提出下一季度經(jīng)營目標和預(yù)算控制措施 年中經(jīng)營績效考核會 每年 7月中 集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領(lǐng)導(dǎo) ? 聽取半年經(jīng)營情況報告 ? 了解計劃 /預(yù)算執(zhí)行情況 ? 討論分析下一季度經(jīng)營目標以及預(yù)算控制措施 ? 討論是否作年中調(diào)整 ? 宣布半年經(jīng)營績效考核 ? 半年分析結(jié)果 ? 提出下一季度經(jīng)營目標和預(yù)算控制措施 ? 半年經(jīng)營績效考核結(jié)果 年度經(jīng)營績效考核會 每年 1月 集團總裁、總監(jiān)及各職能部