家具行業(yè)如何建立員工能力模型(參考版)
2025-01-02 23:06本頁面
【正文】 千萬不要拖 人才“培養(yǎng)“架構 學習重點 *與個人培養(yǎng)計劃掛鉤 *與企業(yè)需求掛鉤 學習方法組合 ●經(jīng)驗學習與課堂學習的輕重 比例（ 8020規(guī)則） ●綜合使用不同學習方法達到學習需要 學員組合 ●個人學習與團隊學習 ●內(nèi)部學員與外部學員 課程前后設計 ●課前：電子化學習、期望設定、評估 ●課后：應用項目、在工作中強化行為、持續(xù)學習 講師組合 ●外部授課者 /專家 ●企業(yè)領導 ●關鍵客戶 接受學習后應注意的問題 實踐 ● 績效評估 ● 教授 /輔助 ● 行動學習 ● 特殊項目 反思 ● 課堂學習 ● 反饋 ● 輔導 /指導 ● 經(jīng)歷性訓練 挑戰(zhàn) ● 工作輪調(diào) ● 艱巨任務 ● 發(fā)展任務 ? 反思 ?可重復、轉(zhuǎn)移 ? 實踐 ?深化學習 ? 挑戰(zhàn) ?學以致用，留住人才 案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃 設計原則： ? 綜合課堂和經(jīng)驗學習 ， 學員的大部分培訓時間將在中國進行 （ 周期為一年 ） ? 由各經(jīng)營單元擁有和贊助學員 （ 學員在完成學習后需回到原經(jīng)營單元 ） 案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃 階段 0：篩選與甄選 ※ 由各經(jīng)營單元提名 高潛質(zhì)人員 、 7級以上 、 英語考試 ※ 小組面試 （ 領導素質(zhì) 、 品格 ） ※ 評估中心 階段 1：課堂學習 ※ 使公司成功的摩托羅拉文化 ※ 基準經(jīng)較方法（如何對流程和實踐進行基準比較） 階段 2：基準比較 用兩周時參觀曾榮獲CEO優(yōu)秀質(zhì)量獎的亞洲摩托羅拉設施和單位 。 盡快打發(fā)他們 。 建立員工能力 培訓人才確保持續(xù)增長 第三部分之二 中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法 □ 不明確 、 不一致的標準與流程 □ 人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度 □ 很少與員工訂出個人發(fā)展計劃；直到員工離職時才討論培養(yǎng) /職涯發(fā)展計劃 □ 人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴謹和有力貫徹 □ 企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時間相對低 （ 忙于每天的事務 ） □ 普遍抗拒工作輪調(diào) ， 尤其是跨職能流動 常見結果 ? 1. 員工覺得人力資源系統(tǒng) “ 不公平 ” （ 黑箱作業(yè) ） → 人才流失 ? 2. 人才所有權：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過于依賴于所屬的主管 （ 一起 “ 成長 ” 和共同進退 ? 3. 公司文化：以老板為中心與績效導向 ? 4. 現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)： 缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃 ， 以致主管素質(zhì)和能力比較 “ 平庸 ” （ 相比于歐美競爭對手 ） 在一具職位工作時間過長 ， 容易失去創(chuàng)意 /動力 ， 建立個人山頭 被動地 ， 而不是前瞻性地處理領導問題 （ 等到問題嚴重時才采取采取行動 ） ? 5. 未來管理人才：關鍵職位沒有儲備 /接班人選 現(xiàn)有管理團隊的質(zhì)量 、 未來管理人才準備 、 員工忠誠和流動性 、公司文化等后遺癥 ） 誰具備接班人的潛力？ 我們需要怎么樣的人才？ 如何培養(yǎng)他們？ 品格 知識 /能力 態(tài)度 /行為 明確、一致的標準 特質(zhì) 業(yè)績 客戶忠誠度 組織能力 股東價值 員工成長和投入 甄選過程的公平性和可信度 兩個同級的人其中一個被重點培養(yǎng)，兩個人會分別怎么想 ? 例： GE SLATE系統(tǒng)如何達到公平和可信的？ ? 任聘顧問 ESC： 一旦任命必須終身從事 ESC， 直到離開 GE，向 CEO直接匯報 ? 有嚴格、清楚的標準 人才甄選過程 □ 流程的公平 、 公開和可信性與合適人員的甄選 對員工士氣的影響 對公司文化的影響 □ 流程設計 明確標準 以事實為依據(jù) （ 多個渠道 ） 過程中的相互制衡 □ 例子 GE “C” 流程 花旗銀行人才盤點方法 飛利浦管理發(fā)展過程 人才評估流程 □ CEO花一至兩天時間與高級管理團隊一起進行評估 ， 以完成以下事項： 評估現(xiàn)任者的績效及潛質(zhì) 討論關鍵職位找出接班人選 □ 在在評估會前多方渠道搜集候選人的資料 （ 過去 2年的績效評定 、 能力評估 、 職涯面談等 ） □ 要求各單元主管提出人才評估矩陣 ， 然后再由其他與會者共同討論 （ 相互制衡 ） 人才評估范圍 姓名職稱姓名職稱姓名職稱 評估委員會 被評估者 可能接班人 人才評估矩陣 問題 1：對被評估者的績效 /潛質(zhì)達成一致看法 問題 2：討論培養(yǎng)計劃 問題 3：討論可能接班人
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