員工薪酬與福利_tbn(參考版)
2025-01-01 17:25本頁面
【正文】 ? 依據(jù)崗位的性質(zhì)，合理制訂崗位工資結(jié)構(gòu)，從勞動的不同側(cè)面反映員工貢獻(xiàn)大小。前者以了解員工對薪酬現(xiàn)狀的態(tài)度與需求；后者了解同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)及本企業(yè)各崗位在同行中薪酬狀況。市場部門認(rèn)為對銷售部門所設(shè)新產(chǎn)品銷售績效考核指標(biāo)權(quán)重太低，嚴(yán)重影響了銷售部對市場部的配合以及公司銷售戰(zhàn)略。支持性職能部門的工資不與績效掛鉤，員工就會失去應(yīng)有的積極性?？墒?，廣告費和新產(chǎn)品的銷售情況卻成了市場部的重要考核指標(biāo)，花這么多的錢，卻只得到可憐的銷售額，這讓市場部的員工叫苦連連。市場部與銷售部溝通了多次，可銷售部就是不聽，原來，是因為新產(chǎn)品價格高，一下難以吸引顧客，但它的廣告帶動了其它老產(chǎn)品的銷售，使銷售部可以實現(xiàn)更多的銷售額。許多部門都覺得，自己做了銷售部門該做的事情，獎金卻拿不到，這不公平。由于實行新的績效需要與員工的績效掛鉤，所以員工的績效考核數(shù)據(jù)就需要人力資源部來統(tǒng)籌，但銷售部門并沒有認(rèn)真配合，往往需要人力資源部人員去不斷溝通，因而，晚發(fā)了工資和獎金后被銷售人員埋怨。另外，物價水平在提高，而公司還在沿用 3年前的出差補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員的出差補(bǔ)貼很低，而這次薪酬調(diào)整這個問題還是沒有解決。 案例： A公司薪酬體系帶來的問題 FB公司是一家專業(yè)的化妝品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，公司以顧客需求為導(dǎo)向，提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，去年，公司設(shè)計了新的薪酬體系，頒布了薪酬制度，但其實施引發(fā)了一些問題： ? 銷售部的埋怨： 新的薪酬體系推出后，銷售部員工的固定工資由原來的 70％下降到了 50％，銷售提成在薪酬中的比重調(diào)高了，但這幾年 FB的化妝品在市場上極為走俏，因而銷售目標(biāo)幾乎沒有一個人完不成。 （ 薪酬相關(guān) ） ?員工年度福利調(diào)查 ， 主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利項目 ， 各占比例多少 ， 滿意程度如何 。 福利溝通方法 ?用問卷法了解員工對福利的需求； ?用錄像帶介紹有關(guān)的福利項目； ?找一些典型的員工面談了解某一層次或某一類型員工的福利需求； ?公布一些福利項目讓員工自己挑選； ?利用各種內(nèi)部刊物或其他場合介紹有關(guān)的福利項目； ?收集員工對各種福利項目的反饋 。 2．個別福利 ? 企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供 : ? 養(yǎng)老金（退休金） 儲蓄（互助會） ? 辭退金 住房津貼 ? 交通費 工作午餐 ? 海外津貼 人壽保險 福利的目標(biāo) ? 必須符合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)； ? 滿足員工的需求； ? 符合企業(yè)的報酬政策； ? 要考慮到員工眼前需要和長遠(yuǎn)需要； ? 能激勵大部分員工； ? 企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起； ? 符合政府法規(guī)政策 。 ? 養(yǎng)老保險 。 ? 醫(yī)療保險 。 ? 更好地利用金錢 。 ? 激勵員工 。 ? 提高員工的士氣 。 ? 寬帶薪酬的弊端： 晉升困難 穩(wěn)定感差 績效要求高 人工成本難于控制 ? 寬帶薪酬的適用范圍： 技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式 。寬帶中的“帶”，意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。 薪酬管理的最新發(fā)展動態(tài) （ 1）以個人為基礎(chǔ)的薪酬體系逐漸盛行 是一種以個人 技術(shù)、知識和能力 為基礎(chǔ)的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬模式不同，強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，而且，只有確定員工達(dá)到能力標(biāo)準(zhǔn)時，才能對其提供薪酬。 實質(zhì)是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因為其追求的是一種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中。 管理層收購 管理層收購是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的行為 。 （ 薪酬管理 ） 在國有獨資企業(yè)中 ， 借用期權(quán)形式 ， 對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)的激勵方式 ， 每年僅可兌現(xiàn) 10%到 30%。 激勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁 、 總經(jīng)理等 。 例：上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股（權(quán)）激勵辦法 企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約 ， 以某一特定的價格 ， 用優(yōu)惠或賒帳 、 貼息的辦法給經(jīng)營者一部分企業(yè)的股份 ， 這些股份在若干年后才能分批兌現(xiàn) 。 股權(quán)激勵是一柄雙刃劍，激勵過度與激勵不足都有害于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 故這項權(quán)利又稱為股票期權(quán)或股票選擇權(quán) 。 員工持股的幾個關(guān)注問題 ? 指導(dǎo)思想與原則 ? 持股對象 ? 持股比例 ? 資金來源 ? 職工集體持股（持股方式） 公司給予經(jīng)營者在一定期間內(nèi) ， 可用事先約定的價格購買本公司股票的制度 。 以 “ 全民資本主義 ” 為特點的員工持股制度并不能真正解決問題；員工持股更接近于 “ 福利主義 ” 。 基本做法是 ， 企業(yè)對于年滿 21歲 ， 且服務(wù)達(dá)一年以上的受雇員工 ， 依其薪資總額 ， 每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中 ， 透過基金的部分提存 ， 以公平市價購入服
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