【正文】 訪談組織252。 內部討論等所需資源與支持：252。 資料分析252。注：由于觀念類培訓和管理技能類培訓、知識類培訓和技術業(yè)務技能類培訓的管理流程分別相同，本手冊中為簡化表述，將觀念類和管理技能類培訓簡稱為管理類培訓，將知識類培訓和技術業(yè)務技能類培訓簡稱為技能類培訓。人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果52機密流程梳理與優(yōu)化案例一：某集團培訓管理流程集團培訓管理體系流程1. 培訓需求 2 .培訓計劃 3. 培訓提供 4 .培訓評估5. 培訓監(jiān)控6. 培訓師管理 7. 教材課件管理示例53機密技能類培訓11 培訓需求的三種類型觀念類培訓知識類培訓技術業(yè)務技能類培訓集團的培訓需求可分為三種類型：n 觀念類培訓：企業(yè)文化、企業(yè)價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內容n 知識類培訓：企業(yè)規(guī)章制度、產(chǎn)品知識、業(yè)務技術知識等崗位必需相關知識n 技能類培訓：可以分為技術業(yè)務技能類培訓和管理技能類培訓。 ?《 北京電力人力資源管理系統(tǒng)運作流程圖》 此圖主要描述北京電力人力資源管理系統(tǒng)的運行狀況。 訪談組織252。 內部討論等所需資源與支持：252。 資料分析252。49機密10設計思路：? 此階段主要采用資料分析、研討會（電話 /網(wǎng)絡會議）、問卷調查、深入訪談等形式獲取項目所需要的基礎信息?！　〉谝浑A段（ 2023年 9月 20日－ 9月 30日），完成前期調研，完成流程梳理與優(yōu)化；第二階段（ 2023年 10月 8日－ 11月 15日），人力資源信息化可行性分析。45機密目 錄1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介3. 北京電力第一階段需求分析2. 華夏基石人力資源管理體系理念4. 項目思路與目標46機密四 . 項目思路與目標 根據(jù)我們對 北京 電力公司的咨詢需求的理解，我們認為本項目的目標可以界定為以下兩項： n 目標一：項目診斷與 e化可行性分析 對北京電力人力資源管理基礎進行調研分析，從職位管理、績效管理、薪酬管理等緯度分析人力資源的 e化需求，從信息化基礎、人員素質等緯度分析人力資源信息化的可行度，形成北京電力 人力資源信息化可行性報告 。n 因此，北京電力的人力資源管理與開發(fā)第一階段的目標主要是對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并在此基礎上提出北京電力的人力資源信息化可行性報告，為下一階段的人力資源 e化及企業(yè)人力資源變革服務。 ”的人力資源管理目標和任務。n 公司建制調整以后，北京電力管理層越來越意識到舊的國有體制下的人力資源管理理念、制度已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展需要；尤為突出的是管理體制落后、制度不完善、用工不靈活等?，F(xiàn)有員工 11245人，其中按用工性質來看，全民所有制員工9839人，集體職工 1406人；按員工類型來看，有領導干部 323人，具有初級以上職稱的專業(yè)技術人員 3104人，生產(chǎn)人員 5575人。注：以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。37機密薪酬政策的分層分類（續(xù)）n不同員工除了薪酬總量又很大的不同外，在薪酬結構上也應該體現(xiàn)出不同的政策。掌握了所屬分系統(tǒng)的所有專業(yè)技術，因此晉升為主任設計師。成為主管設計師后，又在項目工作中掌握了可靠性技術。積極向同事學習機械技術。為什么建立任職資格體系（續(xù)）n建立任職資格體系也是員工個人職業(yè)化能力提高的需要25機密為什么建立任職資格體系（續(xù)）n建立任職資格體系也是開辟多種員工發(fā)展通道的需要26機密q 任職資格體系一般包括職類職種劃分、任職資格標準編寫與任職資格制度三部分內容；具體實施又分為現(xiàn)有人員套入和未來人員評聘兩部分內容。員工職業(yè)化體現(xiàn)在下圖所示三個方面。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具?以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式?多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習?分權的機制與分權手冊?分享報酬體系的建立?兩金工程（ “ 金手銬 ” 、 “ 金飯碗 ” ）?報酬的內在結構與差異?確定富有競爭力的報酬水平?核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享14機密企業(yè)持久發(fā)展來源于關鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用企業(yè)持久發(fā)展來源于關鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用帕雷托的 20/80法則20％ 80％人數(shù)資源＝人力資源企業(yè)關鍵成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目標目標競爭力提升競爭力提升戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)正確的戰(zhàn)略 /策略支持組織 /資源與文化支持管理機制與人力資源支持系統(tǒng)支持支持紅遼公司集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源系統(tǒng)高效運作的人才選拔體系支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標績效管理體系階段成長的關鍵人才培養(yǎng)渠道以戰(zhàn)略為導向的薪酬分配體系以戰(zhàn)略為導向的薪酬分配體系企業(yè)核心競爭力有賴于核心關鍵人才 科學結論：核心人才在整體數(shù)量上相對偏少15機密成功因素 1成功因素 1成功因素 1成功因素 1分析企業(yè)多年來成功因素關鍵成功因素 1關鍵成功因素 1關鍵成功因素 1與外部市場比較提煉關鍵成功因素關鍵成功因素逐漸細化形成三層次素質模型通過分析企業(yè)的關鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質（能力通過分析企業(yè)的關鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質（能力）與人才標準）與人才標準構建基于核心競爭力要求的戰(zhàn)略目標組織職責要求人員能力要求基于組織的核心能力培育核心專長與技能素質模型組織目標部門 /團隊目標個人績效目標組織素質部門 /團隊素質個人素質轉化轉化轉化16機密因此企業(yè)需要明確誰是核心人才？核心人才如何培養(yǎng)？華夏因此企業(yè)需要明確誰是核心人才？核心人才如何培養(yǎng)？華夏基石在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段基石在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段低 高戰(zhàn)略價值高低稀缺性核心人才稀缺人才通用人才輔助人才政策將企業(yè)人才通過兩個緯度分成四類人才：核心人才，通用人才，輔助人才，稀缺人才企業(yè)的四類人才企業(yè)的四類人才導致不同人才導致不同人才需要采用不同的方法評價需要采用不同的方法評價具備核心素質 通用素質＋通用素質角色素質 ＋通用素質17機密核心人才的標準：稀缺性，價值大核心人才的標準：稀缺性，價值大以市場稀缺性原則調整以與戰(zhàn)略相關性原則調整傾斜核心人才目的市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)）價值大?。P鍵成功要素與崗位評價的手段）18機密量化崗位市場稀缺性分析量化崗位市場稀缺性分析第一步：進行公司人均招聘成本計算第二步：對需要調整的崗位進行人工招聘成本測算，對應入表第三步：羅列企業(yè)中關鍵流程和流程中涉及的崗位第四步：分別評估需要調整的崗位在 M值表具體位第五步：參照表中系數(shù)查出 M值系數(shù)第六步：對照計算公式計算調整后的實際分數(shù)19機密對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明確人才成長階梯標準確人才成長階梯標準約束機制牽引機制壓力拉力控制力動力激勵機制階梯成長形成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面通過階梯設計，引導員工成長，支持核心競爭力的人員越來越多，同時也產(chǎn)生工作內在動力評價重點是素質（能力 )的評價目標引導產(chǎn)生引導力量評價重點是業(yè)績指標評估通過職業(yè)化行為標準建立引導各類人才舉止有方寸，處世有追求評價重點是任職資格標準評價通過有效的分配機制設計，為人才持續(xù)成長能力提升，素質提高奠定良好物質基礎20機密企業(yè)構建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需要從企業(yè)構建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需