【正文】 參考文獻(xiàn)工業(yè)工程教學(xué)參考資料, 2008(9)范中志，張樹武，,1993 :機(jī)械工業(yè)出版社,1987彭劍鋒等．工作分析技術(shù)與方法．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社 2004．鄭曉明等．工作分析實(shí)務(wù)手冊(cè)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社 2002．世界500強(qiáng)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)研究中心．丁作分析與職位說(shuō)明．北京：中同社會(huì)科學(xué)出版社，2004．蕭鳴政等．工作分析的方法與技術(shù) 北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社， 200236。本文首先介紹了作業(yè)改善的基本原理、方法，并詳細(xì)闡述了長(zhǎng)發(fā)裝配線存在的幾類問(wèn)題；其次，提出針對(duì)性的改善方案。面對(duì)汽車市場(chǎng)的日益變化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的局面，一汽只有快速提高產(chǎn)能、提高自身的管理水平，才能適應(yīng)各種情形的變化。因此，我們要經(jīng)常檢查所改善的內(nèi)容。盡管實(shí)施了改善，并制定了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。、 、。下面分別從過(guò)程審核能力、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)量、成本等方面，評(píng)價(jià)改善前后所取得的實(shí)效。如圖 所示圖 工位節(jié)拍平衡圖(第4步改善后)、直觀地描述節(jié)拍、班產(chǎn)能力在改善過(guò)程中對(duì)應(yīng)關(guān)系。同時(shí),在改善過(guò)程中還運(yùn)用了一些 生產(chǎn)管理 手段,如運(yùn)用動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則改善AF30。裝配線經(jīng)過(guò)“工具的改善”及“零件拆包裝的改善”，生產(chǎn)節(jié)拍的到進(jìn)一步改善，其生產(chǎn)能力也得到了相應(yīng)的提高。結(jié)果是，給操作者帶來(lái)了拆包裝的工作量。所以，其外包裝是不可少的；而且，這些零件未實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化送貨，長(zhǎng)發(fā)裝配線旁零件的儲(chǔ)備，有的是單班的儲(chǔ)備，有的甚至達(dá)到3各班的儲(chǔ)備。每次使用時(shí)，只有拔插的動(dòng)作單獨(dú)放置，定置定位風(fēng)動(dòng)扳手隨意或與其他工具混放 風(fēng)管易被刮碰空中吊下伸縮鏈控制，操作者伸手即可取到，用后放手即可電動(dòng)扳手隨意或與其他工具混放空中吊下，伸縮鏈控制工具類型風(fēng)動(dòng)扳手使用較多力矩不穩(wěn)定，易造成質(zhì)量缺陷 95%改成電動(dòng)扳手，力矩穩(wěn)定，不易造成質(zhì)量缺陷表55減輕裝配線上操做者的勞動(dòng)負(fù)荷。同時(shí)隨著機(jī)型品種的不斷增加，分裝工作量相應(yīng)的不斷增大；這樣，針對(duì)工位器具的布置，零件的儲(chǔ)備，員工的走動(dòng)距離等改善工作，也在不斷的進(jìn)行，并取得了明顯的成效。. 改善工位,降低節(jié)拍不平衡率正如前文描述的那樣,改善前長(zhǎng)發(fā)裝配線上存在多個(gè)不合理的地方,造成工位間節(jié)拍不平衡率達(dá)到40%,嚴(yán)重制約了裝配線的生產(chǎn)能力,改善小組成員確定如下改善方案,并派人分別組織實(shí)施：將所有機(jī)型分裝工作從裝配線上拿走,單獨(dú)成立分裝陣地；改善工具,便于員工拿??；減少裝配線上的拆包裝工作量,適當(dāng)增加直送工位零件品種；調(diào)整工位間的工作量,降低節(jié)拍不平衡率；具體做法:.1)成立分裝陣地這樣，通過(guò)增加一些周轉(zhuǎn)器具直送工位,即節(jié)省了裝配線的面積,又提高其生產(chǎn)能力,并使得節(jié)拍不平衡率有所降低， 工位節(jié)拍平衡圖(第1步改善后)分裝的生產(chǎn)組織應(yīng)參照長(zhǎng)發(fā)裝配線的生產(chǎn)組織來(lái)進(jìn)行。以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為基礎(chǔ)的改善，不應(yīng)該只關(guān)心人的動(dòng)作，還應(yīng)該對(duì)作業(yè)順序或作業(yè)方法本身、即產(chǎn)品制造方法的機(jī)制，寄予更多的關(guān)心。另外，他還使浪費(fèi)現(xiàn)象顯而易見(jiàn)，可盡早發(fā)現(xiàn)。改善實(shí)施后，長(zhǎng)發(fā)裝配線運(yùn)行一切正常。其次，將論證的初步方案報(bào)規(guī)劃部有關(guān)負(fù)責(zé)人，經(jīng)過(guò)雙方多次論證，達(dá)成一致意見(jiàn)：逐步將托盤減少為工位數(shù)的2倍。所以發(fā)動(dòng)機(jī)走過(guò)的另外一端半圓行所經(jīng)歷的時(shí)間，即為工位間托盤運(yùn)行時(shí)間損失的最大值。首先，確定工位見(jiàn)托盤運(yùn)行時(shí)間損失的最大值。也就是說(shuō)，每下線1太發(fā)動(dòng)機(jī)，同時(shí)另有3臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)在空運(yùn)行。改善前，雖然裝配線只有20多個(gè)工位，但是發(fā)動(dòng)機(jī)卻達(dá)100個(gè)。對(duì)于。新產(chǎn)品PVS 階段（生產(chǎn)準(zhǔn)備階段），TRYOUT組成員先期介入，進(jìn)行理論培訓(xùn)。為了避免類似情形發(fā)生，確保作業(yè)順序的一致性，車間分別成立了力矩?cái)Q緊組、TRYOUT組。車間內(nèi)部的生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)順序作業(yè)順序是指工人加工產(chǎn)品時(shí)，在從材料到產(chǎn)品的順次變化過(guò)程中，搬運(yùn)物品、把物品放在設(shè)備上或取下，隨時(shí)間流動(dòng)而作業(yè)的順序。每班必須生產(chǎn)量=1個(gè)月的必須生產(chǎn)量 / 班數(shù)一個(gè)月的工作天數(shù) 節(jié)拍=每班的工作時(shí)間（定時(shí)？） 每班必須生產(chǎn)數(shù)量 確定了生產(chǎn)節(jié)拍 ，就決定了每個(gè)人在此時(shí)間內(nèi)可完成的工作量。生產(chǎn)節(jié)拍 生產(chǎn)節(jié)拍是指必須用幾分幾秒生產(chǎn)一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的時(shí)間?？傊?，這次改善活動(dòng)使等待時(shí)間大大降低，同時(shí)降低了發(fā)動(dòng)機(jī)的庫(kù)存成本。有些零件包裝不合理。3）各班次的人員配備與發(fā)動(dòng)機(jī)車間生產(chǎn)組織不協(xié)調(diào)。 經(jīng)過(guò)KVP小組成員的頭腦風(fēng)暴，一致認(rèn)為下幾項(xiàng)是產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因：1）機(jī)型品種增加迅速，而對(duì)員工的培訓(xùn)不到位。為此，楊富閣組織物料班開(kāi)展了一期改善小組活動(dòng)（KVP），即用“集體思考”的方法解決了上述存在的問(wèn)題。原則上，每日的換線頻次最大為7次，既所有機(jī)型品種的一半；而且，盡量不安排在三班換線。減少機(jī)型的換線頻次的改善，由改善小組成員之一李興越專門負(fù)責(zé)。一方面，做好對(duì)物料人員的培訓(xùn)工作，包括每人必須熟記送貨清單、日常巡線的關(guān)鍵點(diǎn)等；另一方面，物料規(guī)定科在物料庫(kù)內(nèi)重新規(guī)劃出足夠大的理貨、備貨區(qū)域：同時(shí)，擰緊組的人員及時(shí)服務(wù)等等。最后，減少機(jī)型的換線頻次及每次的換線時(shí)間，從而減少等待時(shí)間。這樣，發(fā)動(dòng)機(jī)總計(jì)14個(gè)品種，風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存合計(jì)約為300輛。其次，將庫(kù)存管理分為風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存及流動(dòng)庫(kù)存兩部分進(jìn)行管理。針對(duì)上述存在的問(wèn)題，我們做了如下改善工作：首先，征詢管理服務(wù)部門，通過(guò)一定的技術(shù)手段，將R3上的查看點(diǎn)從CP5A提前到CP4（焊接車間自車身的下線點(diǎn)）。 庫(kù)存狀態(tài)表（分）庫(kù)存輛（輛）/種“死”庫(kù)存輛（輛）換線時(shí)間損失日（分鐘）200500160前文已經(jīng)提到過(guò)，2003年是發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)量陡增的一年：日產(chǎn)量達(dá)1200輛、品種達(dá)14個(gè)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，此點(diǎn)距離總裝車間發(fā)動(dòng)機(jī)分裝線的時(shí)間約8小時(shí)（此時(shí)間內(nèi)，發(fā)動(dòng)機(jī)的品種、產(chǎn)量均不變），那么，發(fā)動(dòng)機(jī)裝配線可提前組織生產(chǎn)。所以，確定機(jī)型的換線頻次必須與發(fā)動(dòng)機(jī)的庫(kù)存共同考慮，才可最終制定當(dāng)日的生產(chǎn)計(jì)劃。第一，細(xì)微調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，減少機(jī)型的換線頻次及每次的換線時(shí)間，從而減少等待時(shí)間。 員工的身體負(fù)荷廠房?jī)?nèi)的噪音/空氣工作高度/身體姿勢(shì)員工的勞保用品穿戴情況在大家的共同努力下,在長(zhǎng)發(fā)裝配線現(xiàn)場(chǎng)管理方面,改善取得了明顯的效果,并由此推廣到其他生產(chǎn)線。人機(jī)工程,改善小組關(guān)注了一下幾個(gè)因素：現(xiàn)場(chǎng)的工作安全性 ,是指機(jī)械設(shè)備嚴(yán)重污染,地面散亂,難以作業(yè),指維持整理、整頓、,機(jī)器上滿是灰塵、,要求員工利用周六、日時(shí)間,開(kāi)展一次全面的清掃,另一方面,改善的目的是:使操作者的勞動(dòng)負(fù)荷處在較合理的狀態(tài)。而且,工位上到處可見(jiàn)私人物品。4)減少了生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的換線頻次,為了換取更多的改善時(shí)間,與生產(chǎn) 計(jì)劃協(xié)調(diào)科的支持與配合,是自關(guān)重要的。2)集裝箱到貨組織提前扒箱,為長(zhǎng)發(fā)裝配線建起1天的儲(chǔ)備。應(yīng)用生產(chǎn)管理 的實(shí)用技術(shù):作業(yè)改善基本原理,例如 5W1H、集體思考、標(biāo)準(zhǔn)化等,事實(shí)作業(yè)改善的措施,即生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整、后勤服務(wù)。 發(fā)動(dòng)機(jī)長(zhǎng)發(fā)裝配線以多工序操作為主流,實(shí)行多崗位培訓(xùn),這是推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不可欠缺的條件。同時(shí),運(yùn)用表準(zhǔn)作業(yè),詳細(xì)紀(jì)錄作為被改善對(duì)象的生產(chǎn)線或作業(yè)本身的原始狀態(tài),現(xiàn)場(chǎng)5S是車間現(xiàn)場(chǎng)管理的基本內(nèi)容,必須先從其開(kāi)始改善,否則會(huì)帶來(lái)不良后果。 第五章最后,作為公司組體的管理上必有疏漏,所以只能將改善的重點(diǎn)放在公司的內(nèi)部管理環(huán)節(jié)上，并針對(duì)長(zhǎng)發(fā)裝配線開(kāi)展作業(yè)改善。其次,德國(guó)大眾汽車集團(tuán)雖然有其中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,但沒(méi)有及時(shí)調(diào)整發(fā)動(dòng)機(jī)車間生產(chǎn)的機(jī)型品種及配套措施。有的在發(fā)動(dòng)機(jī)換型后,沒(méi)有工作可干。在這里4人/班負(fù)責(zé)針對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的錯(cuò)裝、漏裝進(jìn)行返修；同時(shí)，他們還配合總裝重修工作。實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中多數(shù)采取第2種方案。所以，有時(shí)會(huì)使得終檢工位的操作者針對(duì)前言留下來(lái)的質(zhì)量缺陷應(yīng)接不暇。同樣，在質(zhì)量管理方面，也存在著許多問(wèn)題。也就是說(shuō)，每下線1臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，同時(shí)另有3臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)在空運(yùn)行。例如，裝配線上雖然只有26個(gè)工位，但是尋機(jī)卻達(dá)100個(gè)。這樣，很容易造成零件漏裝、誤裝、忘記力矩復(fù)緊等質(zhì)量缺陷，甚至損壞設(shè)備而造成停線。　缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在裝配線上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)幾類現(xiàn)象；第一類，生產(chǎn)節(jié)拍不一致，比如，某一天生產(chǎn)4個(gè)品種的發(fā)動(dòng)機(jī)，生產(chǎn)節(jié)拍分別為1分鐘/，換線損失時(shí)間為160分鐘/日；但在本班結(jié)束前，生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)科由于某摁，要求再增加1個(gè)品種。與此同時(shí)，為了彌補(bǔ)時(shí)間損失，又必須增大庫(kù)存量，增加安全系數(shù)，造成了“等待時(shí)間長(zhǎng)，庫(kù)存成本高”。生產(chǎn)過(guò)程中，等待時(shí)間還包括零件在工序間被搬運(yùn)、檢查等花費(fèi)的時(shí)間。二是物料供給總分服務(wù)不及時(shí)，經(jīng)常造成停線?！〉却龝r(shí)間長(zhǎng)，庫(kù)存成本高在這里，“等待時(shí)間長(zhǎng)”主要代表不兩層含義：一是發(fā)動(dòng)機(jī)的品種多、換線頻繁，而且每次換線時(shí)間長(zhǎng)，平均達(dá)到40分鐘；若每天換線4次，則換線時(shí)間達(dá)雖然這其中有一定的原因，但畢竟造成不好的，在此不再列舉的現(xiàn)象，但從中可以發(fā)現(xiàn)車間在管理上存在一定的疏露。由于發(fā)動(dòng)機(jī)在長(zhǎng)發(fā)線上是“敝口”裝配，所以任何細(xì)小的灰塵顆粒都易進(jìn)入發(fā)動(dòng)機(jī)，帶來(lái)質(zhì)量問(wèn)題；第四類，員工的素養(yǎng)不夠。在此舉出幾類現(xiàn)象：第一類，生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的物品分類不清，與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的物品隨處可見(jiàn)?！‖F(xiàn)場(chǎng)5做得不好眾所周知，現(xiàn)場(chǎng)5S是指“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。第二次是2003年，為了滿足市場(chǎng)的需求，在短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)科排產(chǎn)陡增，生產(chǎn)過(guò)程中許多矛盾突然見(jiàn)暴露出來(lái)，使長(zhǎng)發(fā)裝配線變成了發(fā)動(dòng)機(jī)車間的瓶頸，并直接影響到總裝車間裝車。其中較大的改善有兩次：第一次是2001年7月，長(zhǎng)發(fā)裝配線改造延長(zhǎng)，短發(fā)裝配線增加5翻轉(zhuǎn)機(jī)，長(zhǎng)、短發(fā)裝配線的工位稍做調(diào)整。,依次將缸體、曲軸、連桿、缸蓋總成(即將凸輪軸及缸蓋裝配起來(lái)得到的。增加了1個(gè)抽檢區(qū)，保證熱試后成品發(fā)動(dòng)機(jī)的質(zhì)量受控總成及其簡(jiǎn)單的附件裝配起來(lái)；而長(zhǎng)發(fā)裝配工藝就是在短發(fā)動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，將外覆蓋件（包括排氣管、進(jìn)氣管、線束、離合器、各種傳感器、水管等）裝配上去，并保證達(dá)到質(zhì)量要求。發(fā)動(dòng)機(jī)工藝由5個(gè)零件的機(jī)加工藝、長(zhǎng)短發(fā)的裝配工藝及熱試工藝組成.　　　　　　　　 工藝平面布置圖說(shuō)明：長(zhǎng)發(fā)裝配線延長(zhǎng)10米；同時(shí)，長(zhǎng)、短發(fā)裝配線各增加些設(shè)備。這樣，在2001年7月分別對(duì)長(zhǎng)、段發(fā)裝配線進(jìn)行了技術(shù)改造：短發(fā)裝配線增加了5臺(tái)翻轉(zhuǎn)機(jī)、1套自動(dòng)裝配連桿設(shè)備、1套自動(dòng)裝配油底殼設(shè)備（前文提到的設(shè)備改