【正文】 作為一種商業(yè)模式，OEM只是一種誰都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上，只有加強自身的核心競爭能力和核心的品牌價值以及塑造，才能使品牌價值長盛不衰，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)外部化的同時，OEM企業(yè)應該強化的不只是產(chǎn)品層面的標準控制。美邦公司可以開拓海外市場，或開創(chuàng)高層次的新品牌，從而占領高層市場?？梢酝ㄟ^更多的其他方式，比如某大型比賽贊助商等，從而擴大知名度，提升品牌形象。因此在組織文化和制度上需要進一步加強和完善，進一步趨向現(xiàn)代企業(yè)管理中經(jīng)理制度。從人力資源管理和組織文化上來看，美邦屬于嚴密契合型組織，周的脾氣很不好，強制別人服從他的觀點，故曾出現(xiàn)六次較大的人員變革，人員的頻繁變動極易導致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不穩(wěn)定性，是員工導向相對較低的組織。7調(diào)查建議通過對美特斯邦威的各方面分析，對該企業(yè)提出以下建議:從銷售模式上來看，雖然美邦對其下屬的特許專營店進行督導，但是由于特許連鎖操作的專業(yè)化程度較高，故部分只能才用特許連鎖管理體系中較專業(yè)化管理程度較為低級的品牌加盟的管理模式，普遍現(xiàn)象是終端管理的專業(yè)化程度低，加盟商獲利能力低，弱點是賣場的管理，如貨品結構陳列，人流時間段分析，員工心態(tài)，形象維護等環(huán)節(jié)。預計一周所得200萬愛心款將全部捐給災區(qū)。邦威全國系統(tǒng)店鋪賑災愛心周全面啟動，從5月14日起，美特斯邦威緊急啟動“我們和你在一起汶川地震緊急救援行動”，向災區(qū)緊急捐贈價值400萬元的衣物。2008年5月12日，一場突如其來的汶川地震震驚全國，災區(qū)同胞的安危牽動著每個國人的心。邦威還采取了特殊事件吸引消費者眼球的做法，達到了增加品牌知名度的效果。邦威服飾設計師的設計技巧和能力。在賽后依然讓人們津津樂道。邦威服飾博物館傾情奉獻的王子服，其中兩套供好男兒亞軍和季軍穿著，另一套則是冠軍登頂時穿的王者戰(zhàn)袍。邦威穿插其中的廣告宣傳也無法讓人忽略。邦威、東方衛(wèi)視戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會在上海舉行，舉辦方宣布2007年的加油好男兒將向全球征集好男兒。邦威投資贊助了很多的綜藝類活動，比如周杰倫的大陸演唱會，一向以不走尋常路理念著稱的國內(nèi)知名品牌美特斯專賣店里的反季節(jié)促銷，節(jié)假日的促銷活動，還有各種的贈送活動和折扣銷售，都推動了產(chǎn)品的銷售和消費者的品牌忠誠度。特別是時逢情人節(jié)、七夕節(jié)、生日、國慶長假等重要節(jié)日，美特斯邦威把最重要的一種武器還是放到了顧客的消費心理上。和前面幾點所說得一致，消費者是最終的“決斷者”，產(chǎn)品口碑和業(yè)績的好壞決定因素都在這里。邦威無疑是國內(nèi)休閑服飾市場上的一抹亮色。邦威深化市場、開拓銷售市場、品牌的持續(xù)將更為有利。永恒的主題、能夠有效延續(xù)原有品牌的核心形象。邦威抓住這個普遍心理矛盾，把自己適時塑造成一個“不走尋常路”品牌形象。邦威便緊密圍繞品牌的定位、價值與個性，通過產(chǎn)品設計、產(chǎn)品陳列、店鋪設計、廣告投放、簽約代言和各類營銷活動，借助目標消費群體所關注的國內(nèi)外各類公眾、時尚事件，進行高頻率、多層次的整合營銷活動，不斷提升自身的品牌和產(chǎn)品形象。同時在休閑服設計、用料的同質(zhì)化，使品牌個性更顯重要，品牌形象所傳遞的品牌個性成為“時尚”的關鍵因素。邦威服飾的主力消費對象為年齡1828歲間的年輕一族：他們活力四射、個性張揚、渴望真實自我、證明自己，不愿隨波逐流，并愿為此敢于付出與實踐，他們希望美特斯米勒，更是棱角分明、陽剛氣十足……這些代言人個性和號召力與品牌內(nèi)涵的完美結合，使這個中檔價位的休閑服飾品牌一舉擊敗了市場上其他同類型品牌，擁有了可觀的市場占有率。這正是年輕一代酷辣印象的絕佳體現(xiàn)；張韶涵圓眼小臉，如鄰家女孩般可愛；潘瑋柏街頭味十足，是年輕人模仿的榜樣；全新“MEamp。邦威在年輕人中間成為時尚。用形象健康并且廣大年輕人十分喜歡的演藝明星做美特斯美特斯美特斯在廣告代言人的選擇上可謂是每分錢都花在了刀刃上。廣告策略：美特斯用此次募集的資金再繼續(xù)實施營銷網(wǎng)絡建設項目，依然高舉“特許加盟與直營銷售并舉”的商業(yè)模式，在美邦計劃新建的68家店鋪中，31家為直營旗艦店和直營形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性的加盟形象店，%，但平均面積由原來的200平方米不到，到現(xiàn)在以及將來激數(shù)倍增。 產(chǎn)品線的延伸和以及服飾市場的風云變化對銷售渠道資源的整合提出了更高的要求。通過選擇比較有代表性和影響力的港臺地區(qū)的娛樂明星為自己的服裝品牌代言，再通過廣告媒體的全方位的宣傳，讓“美特斯邦威”的品牌與動感、活力、時尚、偶像等前衛(wèi)觀念緊密結合，積極努力迎合年輕消費者的心態(tài)。 針對“美特斯邦威”這一品牌由于把市場定位在年輕消費群體，所以抓住年輕消費群體的購物心理和喜好尤為重要?！懊捞厮拱钔蓖ㄟ^多年發(fā)展已成為中國內(nèi)休閑服飾的領導品牌之一；“MEamp。 公司在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，公司旗下?lián)碛小懊捞厮拱钔焙汀癿eamp。休閑服裝成為服裝發(fā)展的主導潮流。據(jù)有關機構調(diào)查，目前18～25歲的中、青年是我國服裝消費的主導群體，占服裝消費總量的50％。各大商場在服裝經(jīng)營上向休閑服裝傾斜，休閑服裝比例明顯大于其他服裝，除了大量引進休閑品牌外，更有專門開辟“少女休閑館”、“休閑服裝廳”以示特色?，F(xiàn)在很多廠家都已經(jīng)或多或少地增加了休閑服裝產(chǎn)品的比例，一份相關資料顯示，今年這些企業(yè)接收的產(chǎn)品訂單中，休閑正裝的比例都達到30％左右。通過反饋控制制定新計劃最終確保給顧客提供滿意的服裝，同時，為了給顧客提供優(yōu)秀的服務，美邦每天維護店鋪陳列合理化，保持店鋪的清潔衛(wèi)生，銷售服飾的整潔與否，宣傳品的張貼情況和陳列道具的維護，以及對員工進行有效的崗前培訓。當市場發(fā)生變化，對產(chǎn)品和服務提出新的要求時，美邦迅速吸納新的協(xié)作企業(yè)，調(diào)整原有的協(xié)作伙伴，并對協(xié)作廠家實行績效考核評估體系與篩選更新體制：由質(zhì)檢部與產(chǎn)品部，工藝中心人員組成小組對生產(chǎn)廠家年底績效評估打分，確定是否繼續(xù)合作。被美邦選擇的生產(chǎn)廠家基本是具有一流生產(chǎn)設備的大型服裝加工廠并且它們都通過了ISO9000認證。并在每次考核時對各方面進行考核。強調(diào)例外、糾正行為：對于長期考核不合格的員工，總公司會對他們進行再培訓。靈活性、可理解性、合理的標準：在美邦的每周督導流程中，主要有:根據(jù)上周銷售活動靈活的制定本周工作計劃；下發(fā)對員工績效考核的《考核表》以便月末作為員工的工資核算因素之一，此表可以通俗的反映出員工的表現(xiàn)，并被員工接受；專職陳列員到直營店拍一次照并反饋予陳列創(chuàng)意部以便總店對其做出專業(yè)的評估與指導。經(jīng)濟性：美邦運用虛擬經(jīng)營，充分利用了社會資源和國內(nèi)閑置的生產(chǎn)力；各連鎖店除了在特殊情況下進行店與店的調(diào)撥，通常從總倉庫提取貨品，這都為其節(jié)省了一部分成本費用。目前，美邦全國連鎖店均被納入公司內(nèi)部計算機網(wǎng)絡，這使各連鎖店與總店的信息流通速度大大加快，總部也可以及時發(fā)布各種信息，傳達指令。準確性、及時性：美邦每日、每周、每月都會對各店鋪作市場督導。有效的控制系統(tǒng)是周成建成功的一個砝碼。此外，公司不斷吸引年輕的領導層成員，為企業(yè)注入新鮮的血液，也為創(chuàng)新提供了人力上的創(chuàng)新帶頭人。人力資源因素：企業(yè)除了重視員工一系列福利保障外，還一直重視員工的培訓，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，開展員工滿意度工程，盡量選好人、用好人、留住人。美邦強調(diào)，一旦成為其加盟店，公司真正關心的是“利潤”，這說明企業(yè)注重結果，而不限制它們營銷的手段。文化因素：周成建提出了“在思維和工作上要隨需應變、隨機應變”的要求。挑戰(zhàn)一切舊有秩序并建立新的規(guī)則成為企業(yè)適應外界競爭環(huán)境的不二法則?？偟膩碚f，美特斯邦威是一家敢于創(chuàng)新的企業(yè)。先后聘請郭富城、周杰倫、張韶涵、潘瑋柏為品牌的“時尚顧問”，并冠名贊助收視率高的選秀節(jié)目“加油！好男兒”，提高了品牌知名度。 在這個個性化需求占主導的市場上，美邦注意到品牌營銷的重要性，于是進行了一系列變革，以提升品牌價值。變革本身是領導人的責任，也是企業(yè)上下所有員工的責任。變革阻力：當信息化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時，信息系統(tǒng)的實施并不是一項簡單的技術性工作，也不是一項IT部門內(nèi)部的管理工作，而是一場會牽涉到企業(yè)商業(yè)變革的系統(tǒng)工程。在這種情況下，美邦認識到虛擬經(jīng)營模式下的企業(yè)運轉，實際上靠的是面向整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的ERP平臺。——技術變革 外部力量：在信息技術發(fā)展迅速的今天，信息流通速度是企業(yè)制勝的關鍵。 從傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式到虛擬經(jīng)營的變革，使得美邦能夠把注意力充分集中在分信息流，科研開發(fā)和品牌建設上，這樣的柔性結構跳出了大公司的管理病的困擾，以其高度彈性化的運作方式，做到了在最短時間內(nèi)對市場的快速反應。美邦極為有限的資本卻成了限制發(fā)展的最大障礙。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達萬余家，國內(nèi)休閑服裝品牌多達2000多種，在產(chǎn)能嚴重過剩的情況下，美特斯邦威決定不再進行機器設備的投資，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來彌補自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足?！?jīng)營模式的變革 美邦創(chuàng)業(yè)初關閉工廠，開始走一條特立獨行的虛擬經(jīng)營之路，采用特許經(jīng)營和定牌生產(chǎn)的方式，巧妙地進行了品牌擴張。企業(yè)的生命周期越來越短，企業(yè)必須不斷轉型才能生存。 在美邦發(fā)展的十幾年間，規(guī)模作大了300倍，從初創(chuàng)時的年營收入500多萬美元，發(fā)展到了40億元，最重要的原因是美邦能夠適應時代的潮流，不斷推進變革。 對于IPO具體的上市時間以及將來的發(fā)展計劃，周成建對理財周報記者表示，上市具體時間正等待證監(jiān)會的通知，目前該公司也正積極與證監(jiān)會方面溝通協(xié)調(diào)。該和哪個供應商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。 因此美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產(chǎn)品設計、部分原料采購和少量直營店。籌集資金，繼續(xù)以這種方式擴大市場份額和拓展營銷渠道是美特斯?邦威IPO的首要目的。 加盟后，商品由美特斯?邦威提供，銷售收入25％歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。 在美特斯?邦威實行“外包”的環(huán)節(jié)中，加盟銷售和成衣生產(chǎn)是100％外包。1994年，他創(chuàng)立美特斯?邦威品牌，但沒有沿著普通擴大化生產(chǎn)的老路走下去，而是劍走偏鋒，闖出自己的一套獨特經(jīng)營方式——一個只直接運營品牌和管理數(shù)據(jù)的公司。現(xiàn)在，周也正在改變自己的管理風格，向現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的領導者角色轉變，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。周本人反思道：“那些人為什么要走？我去回顧和剖析，發(fā)現(xiàn)問題出在我身上，不是他們沒有能力，而是我不適合他們。對于美邦的領導者周建成來說，以前他要求部下統(tǒng)統(tǒng)只能按照他的思路來做事，這樣在企業(yè)面臨不同情境時，無法選擇領導以適應情境，就只能改變情境以適應領導者。一個現(xiàn)代企業(yè)人員的管理應該是多元化、交叉型的。第三，美邦通過互聯(lián)網(wǎng)將員工與全國各地的代理商，制造商人員一起協(xié)同辦公，把實際上分散的成員聯(lián)系在了一起，形成了一個虛擬工作團隊。服裝銷售預算，員工工資、工作日程安排等都由每一個加盟店自己管理。首先，美邦經(jīng)營的是服裝制造業(yè)，團隊的決策、領導等都是為服裝開發(fā)和銷售服務的，所以它是職能型團隊。根據(jù)目的、持續(xù)時間、成員、結構，可將團隊劃分為四種類型：職能型團隊，自我管理團隊，虛擬工作團隊和跨職能團隊。由于沒有進行很好的溝通，使得很多員工在對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒時后得不到解決，于是就選擇了辭職。美邦曾經(jīng)歷了六次大的人事變動。在美邦，員工對企業(yè)的信任和忠誠度，以及決策人，經(jīng)理人的創(chuàng)新精神和管理能力都是美邦的虛擬經(jīng)營能夠成功的很重要的因素。作為一個現(xiàn)代化的服裝企業(yè)，美邦招聘的員工還包括陳列專員、資深拓展專員、面料采購員、ERP軟件工程師、貨品數(shù)據(jù)分析專員、店鋪規(guī)劃專員、客戶代表、店鋪設計師等等相關技能人員。相關技能的員工在美邦相互合作，組成了一個高效的工作團隊。近階段的35年內(nèi)，美邦將專注中國大陸市場，當在國內(nèi)市場的領導地位建立并穩(wěn)定之后，再考慮開拓海外市場。美邦長期堅定不移的兩個目標是：為年輕消費者提供“個性時尚”的服飾產(chǎn)品；進而把品牌打造成國際休閑服市