【正文】 5)對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)的變化，如環(huán)境的變化、目標(biāo)的變化、工程范圍的變化等所造成的成本影響進(jìn)行測(cè)算分析，并調(diào)整成本計(jì)劃，協(xié)助解決費(fèi)用補(bǔ)償問(wèn)題(即索賠和反索賠)。 4)組織信息，向各個(gè)方面特別是決策者提供成本信息，保證信息的質(zhì)量，為各方面的決策提供解決問(wèn)題的建議和意見。 2)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，從總成本最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量、工期、進(jìn)度的綜合優(yōu)化。 （5）參與對(duì)成本超支問(wèn)題解決方案的決策，提出采取措施的建議。應(yīng)核查在總成本預(yù)算內(nèi)完成整個(gè)后續(xù)工作的可能性，分析項(xiàng)目成本趨勢(shì)，分析后續(xù)工作計(jì)劃，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的成本問(wèn)題和機(jī)會(huì)。如果超出規(guī)定限度的偏差，應(yīng)分析偏離原因。 （3）成本跟蹤，作詳細(xì)的成本分析報(bào)告，并向各個(gè)方面提供不同要求和不同詳細(xì)程度的報(bào)告。 3) 對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行成本控制，如對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、委托合同進(jìn)行控制。 （2）成本監(jiān)督，包括： l) 監(jiān)控成本開支，審核各項(xiàng)費(fèi)用的支出，確定是否按規(guī)定支付工程款，監(jiān)督已支付的項(xiàng)目是否已完成，有無(wú)漏洞，并保證每月按實(shí)際工程狀況定時(shí)定量支付(或收款)。 原因分析可以采用因果關(guān)系分析圖進(jìn)行定性分析，在此基礎(chǔ)上又可利用因素差異分析法進(jìn)行定量分析。 成本超支的原因非常多，不勝枚舉。（2）外部原因，如上級(jí)、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價(jià)上漲，不可抗力事件等； （3）實(shí)施管理中的問(wèn)題，例如： 不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦颍M(fèi)用控制存在問(wèn)題，許多預(yù)算外開支，被罰款； 成本責(zé)任不明，實(shí)施者對(duì)成本沒有承擔(dān)義務(wù)，缺少成本(投資)方面限額的概念，同時(shí)又沒有節(jié)約成本的獎(jiǎng)勵(lì)措施； 勞動(dòng)效率低，工人頻繁地調(diào)動(dòng)，施工組織混亂； 采購(gòu)了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，浪費(fèi)嚴(yán)重，發(fā)生事故，返工，周轉(zhuǎn)資金占用量大，財(cái)務(wù)成本高； 合同不利，在合同執(zhí)行中存在缺陷，承包商(分包商、供應(yīng)商)的賠償要求。 4簡(jiǎn)述成本超支的原因。 （4）生產(chǎn)能力估算法。 如果仍不能統(tǒng)一，可以將各項(xiàng)目單元再分解，作更低層次的估價(jià)。 2)如果各估計(jì)值非常離散，出現(xiàn)大幅度的波動(dòng)，則可以讓最高者和最低者各自陳述理由，作出說(shuō)明。按項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖的層次引導(dǎo)各專家作出估計(jì)，并記錄在卡片上，采用小組會(huì)議的辦法讓專家有討論和修改的可能?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴的辦法，也可以用小組討論的辦法。針對(duì)新項(xiàng)目，尚沒有系統(tǒng)的詳細(xì)說(shuō)明，或?qū)ρ芯块_發(fā)性的項(xiàng)目，可用德爾菲(Delphi)法進(jìn)行成本估算。但選擇這個(gè)值時(shí)常須考慮特殊的環(huán)境情況可能帶來(lái)的附加的、不正常的費(fèi)用和專門開發(fā)費(fèi)用(如占用農(nóng)田或居民區(qū)、拆遷量和青苗賠償量大、項(xiàng)目要建長(zhǎng)距離輸變電路和設(shè)施、特殊的建筑基礎(chǔ)狀況等)及特殊的使用要求(如由于天氣太熱或太冷，所有建筑都要安裝空調(diào))。 （2）按照國(guó)家或部門頒布的概算指標(biāo)計(jì)算。例如，住宅小區(qū)或辦公樓以“元／m2”，醫(yī)院以“元／病床”，住宅以“元／m2”，公路建設(shè)以“元/km” 估算。應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)價(jià)，應(yīng)在計(jì)劃成本中加入適當(dāng)?shù)挠嗟?，如風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金、合同中的暫定金額。 （6）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的影響。 （5）歷史信息。 （4）工期。如各種資源的需要量，各種資源的單位價(jià)格，包括人工費(fèi)單價(jià)、材料單價(jià)、設(shè)備價(jià)格等。有項(xiàng)目的目標(biāo)、工程范圍（項(xiàng)目的可交付成果）以及項(xiàng)目責(zé)任確定的工作范圍。 4簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目計(jì)劃成本確定的主要依據(jù)。 ②累計(jì)曲線，如“累計(jì)成本時(shí)間”曲線。 2）曲線形式。常用的成本計(jì)劃的表達(dá)方式有如下幾種： 1）表格形式。這些信息對(duì)上層管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和其他項(xiàng)目參加者都是十分重要的。例如，工程款收支計(jì)劃、現(xiàn)金流量計(jì)劃、融資計(jì)劃等。 3）“累計(jì)成本時(shí)間”表和曲線，即S曲線或香蕉圖，它又被稱為項(xiàng)目的成本模型。 2）“成本時(shí)間”表和曲線，即成本的強(qiáng)度計(jì)劃曲線。 4簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目成本計(jì)劃的內(nèi)容和表達(dá)方式。（4）這樣的分解作為新的成本計(jì)劃的版本，必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的批準(zhǔn)程序。（2）隨著項(xiàng)目的深入，技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施方案的細(xì)化，則可以按結(jié)構(gòu)圖對(duì)各個(gè)成本對(duì)象或子部分(如項(xiàng)目單元、工程分部、成本要素等)計(jì)算成本估計(jì)值，這常常是比較精確的。 4簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目成本計(jì)劃形成的過(guò)程？ 從總體上看，成本計(jì)劃通常經(jīng)過(guò)確定總成本目標(biāo)、成本逐層分解、成本估算、再由下而上逐層匯集、進(jìn)行對(duì)比分析的過(guò)程，即由上而下分解，再反饋的過(guò)程。（4）資源消耗指標(biāo)，最常用的有勞動(dòng)工時(shí)、機(jī)械臺(tái)班、成本的消耗等。（3）已完成工程的價(jià)值量，即用已經(jīng)完成的工作量與相應(yīng)的合同價(jià)格(單價(jià))，或預(yù)算價(jià)格計(jì)算。（2）按工程活動(dòng)完成的可交付成果數(shù)量描述。持續(xù)時(shí)間(工程活動(dòng)或整個(gè)項(xiàng)目的)是進(jìn)度的重要指標(biāo)。 由于一個(gè)工程有不同的子項(xiàng)目、工作包，它們的工作內(nèi)容和性質(zhì)不同，必須挑選一個(gè)共同的、對(duì)所有工程活動(dòng)都適用的計(jì)量單位。緊前活動(dòng)開始后一段時(shí)間，緊后活動(dòng)才能結(jié)束。緊前活動(dòng)結(jié)束后一段時(shí)間，緊后活動(dòng)才能結(jié)束，即緊后活動(dòng)的結(jié)束時(shí)間受緊前活動(dòng)結(jié)束時(shí)間的制約。緊前活動(dòng)開始后一段時(shí)間，緊后活動(dòng)才能開始，即緊后活動(dòng)的開始時(shí)間受緊前活動(dòng)的開始時(shí)間的制約。這是一種常見的邏輯關(guān)系，即緊后活動(dòng)的開始時(shí)間受緊前活動(dòng)的結(jié)束時(shí)間的制約。 兩個(gè)活動(dòng)之間有不同的邏輯關(guān)系，邏輯關(guān)系有時(shí)又被稱為搭接關(guān)系，而搭接所需的持續(xù)時(shí)間又被稱為搭接時(shí)距。由于項(xiàng)目對(duì)資源數(shù)量和質(zhì)量的需要高度頻繁地變化，難以準(zhǔn)確估計(jì)，容易造成混亂、低效率，容易使項(xiàng)目的目標(biāo)受到損害。更進(jìn)一步地還會(huì)對(duì)企業(yè)的管理習(xí)慣、組織文化產(chǎn)生沖擊。由于要爭(zhēng)奪有限的資源(如資金、人力、設(shè)備)，職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾，項(xiàng)目經(jīng)理要花許多精力和時(shí)間周旋于各專業(yè)部門之間，以求搞好人事關(guān)系。 （4）由于許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)部門的資源，而一個(gè)職能部門同時(shí)管理許多項(xiàng)目的相關(guān)專業(yè)工作，則他的資源分配問(wèn)題是關(guān)鍵。（2）由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，會(huì)議多，報(bào)告多。矩陣式組織的缺點(diǎn) （1）存在組織上的雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。（6）組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的模式，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 （5）矩陣式組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向靈活，能在保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目最有力控制的前提下，充分發(fā)揮各職能部門的作用，保證協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑較短，組織層次少，企業(yè)組織扁平化。 （4）矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時(shí)間和費(fèi)用壓力大的多項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的管理。一個(gè)公司項(xiàng)目越多，雖然增加了計(jì)劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著。 （2）由于各種資源由企業(yè)統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效、均衡、節(jié)約、靈活地使用企業(yè)資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能人員和專門人才。 矩陣式組織的主要優(yōu)點(diǎn)有： （1）能夠形成以項(xiàng)目任務(wù)為中心的管理，集中企業(yè)全部的資源(特別是技術(shù)力量)于各項(xiàng)目上，項(xiàng)目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對(duì)環(huán)境變化有比較好的適應(yīng)能力。 3)從工程整體效益和社會(huì)效益的角度出發(fā)，客觀公正地解釋合同，處理工程事務(wù)。 他的具體作用有： 1)保證業(yè)主能夠及時(shí)地獲得承包合同所確定的合格工程，并保護(hù)業(yè)主利益。 （2）在合同雙方之間起協(xié)調(diào)、平衡作用。 ③通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理卓有成效的工作，能排除或降低各種干擾的影響，保證工程按預(yù)定計(jì)劃投入運(yùn)行，交付使用，及早實(shí)現(xiàn)投資目的，業(yè)主能獲得一個(gè)整體效益高的工程。 ①經(jīng)濟(jì)上有利，費(fèi)用省。 1)方便、簡(jiǎn)單、省事。 3業(yè)主的工程項(xiàng)目經(jīng)理的作用有哪些？ （1）作為業(yè)主的代理人。 l）由項(xiàng)目參加者的某牽頭專業(yè)部門或單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理。業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。（5）代理型CM(CM/Agency)承包模式。實(shí)質(zhì)上我國(guó)大量的工程都采用這種管理模式。 2）監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。這在我國(guó)近階段的工程建設(shè)監(jiān)理中特別常見，例如投資控制的權(quán)力、合同管理的權(quán)力，經(jīng)常由業(yè)主代表承擔(dān)，或雙方共同承擔(dān)。 （4）混合式的管理模式。最典型的是按照FIDIC工程承包合同規(guī)定授予項(xiàng)目經(jīng)理（工程師）工作和權(quán)力。 （3）委托項(xiàng)目管理公司（咨詢公司）。業(yè)主自己招募項(xiàng)目管理人員，成立項(xiàng)目經(jīng)理部直接管理承包商、供應(yīng)商和設(shè)計(jì)單位，過(guò)去我國(guó)許多單位的基建處就采用這種管理模式。 （1）業(yè)主全權(quán)管理。在項(xiàng)目實(shí)施前應(yīng)向各項(xiàng)目參加者介紹和宣傳項(xiàng)目管理系統(tǒng)，將管理系統(tǒng)向各參加者交底，使大家了解、掌握本項(xiàng)目的“規(guī)矩”，以便更好地協(xié)調(diào)工作。確定項(xiàng)目的溝通規(guī)則和各種決策規(guī)則，這里包括極其重要的、同時(shí)又是十分復(fù)雜的內(nèi)容，如招標(biāo)投標(biāo)程序、質(zhì)量控制程序、采購(gòu)和庫(kù)存控制程序、工程變更程序、協(xié)商會(huì)辦制度、成本(或投資)控制程序過(guò)程等。 ③人員分配：選配具有相應(yīng)能力的人員以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。 ②將實(shí)施階段項(xiàng)目管理職能及業(yè)務(wù)活動(dòng)分解落實(shí)到各個(gè)職能人員或部門，明確各自的工作任務(wù)、目標(biāo)和范圍，權(quán)力和職責(zé)，解決項(xiàng)目管理組織內(nèi)部的責(zé)任體系問(wèn)題。 2)項(xiàng)目管理組織設(shè)置。 1)項(xiàng)目管理模式的確定。 3)招標(biāo)文件和合同文件的起草。這里包括兩方面的工作：①招標(biāo)策劃。 1)項(xiàng)目承發(fā)包策劃。它主要包括如下四個(gè)方面的工作：（1）在項(xiàng)目組織策劃前應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目的總目標(biāo)分析，完成相應(yīng)階段項(xiàng)目的工程技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)分解工作，進(jìn)行環(huán)境調(diào)查和項(xiàng)目制約條件的分析。 工程項(xiàng)目組織策劃是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作。這帶來(lái)項(xiàng)目管理的困難。通常，在工程項(xiàng)目早期組織比較簡(jiǎn)單，在實(shí)施階段會(huì)十分復(fù)雜。（7）項(xiàng)目組織是柔性組織，具有高度的彈性、可變性。最主要有： l)專業(yè)和行政方面的關(guān)系。研究和解決企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的影響，以及它們之間的關(guān)系，在企業(yè)管理和項(xiàng)目管理中都具有十分重要的地位。工程項(xiàng)目的組織成員實(shí)質(zhì)上是各個(gè)參加企業(yè)的委托授權(quán)機(jī)構(gòu)。（4）項(xiàng)目組織與企業(yè)組織之間有復(fù)雜的關(guān)系。即使有一些經(jīng)常從事相近項(xiàng)目任務(wù)或項(xiàng)目管理任務(wù)的機(jī)構(gòu)(如項(xiàng)目管理公司、施工企業(yè))，盡管項(xiàng)目管理班子或隊(duì)伍人員未變，但由于不同的項(xiàng)目有不同的目的、不同的范圍、不同的對(duì)象、不同的合作者(如業(yè)主、分包單位等)，則也應(yīng)該認(rèn)為這個(gè)組織是一次性的。項(xiàng)目組織的壽命與它所承擔(dān)的項(xiàng)目任務(wù)(由合同規(guī)定)的時(shí)間長(zhǎng)短有關(guān)。增加不必要的機(jī)構(gòu)，不僅會(huì)增加項(xiàng)目管理費(fèi)用，而且常常會(huì)降低組織運(yùn)行效率。每個(gè)參加者在項(xiàng)目組織中的地位是由他所承擔(dān)的任務(wù)決定的，而不是由他的企業(yè)規(guī)模、級(jí)別或所屬關(guān)系決定的。（2）項(xiàng)目的組織設(shè)置應(yīng)能完成項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有工作任務(wù)，即通過(guò)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無(wú)一遺漏地落實(shí)完成責(zé)任者。由于項(xiàng)目各參加者來(lái)自不同企業(yè)或部門，各自有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益和權(quán)力。 3簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目組織的特殊性？ （1）項(xiàng)目組織是為了完成項(xiàng)目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，所以具有目的性，項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)是決定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行的最重要因素。所以，項(xiàng)目管理組織是分具體對(duì)象的，如業(yè)主的項(xiàng)目管理組織、項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理組織、承包商的項(xiàng)目管理組織。廣義的項(xiàng)目管理組織是在整個(gè)項(xiàng)目中從事各種具體的管理工作的人員、單位、部門組合起來(lái)的群體。（2）項(xiàng)目管理組織。它可以用項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖表示，它受項(xiàng)目系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)限定，按項(xiàng)目工作流程(網(wǎng)絡(luò))進(jìn)行工作，其成員各自完成規(guī)定(由合同、任務(wù)書、工作包說(shuō)明等定義)的任務(wù)和工作。（10分） 3已知網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃資料如下表所示，試?yán)L出雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，并計(jì)算時(shí)間參數(shù)，標(biāo)出關(guān)鍵線路。 對(duì)上述分解成果應(yīng)進(jìn)行全面審查工作范圍的完備性、分解的科學(xué)性、定義的準(zhǔn)確性，經(jīng)過(guò)組織(如業(yè)主、企業(yè)經(jīng)理、用戶)批準(zhǔn)后作為項(xiàng)目實(shí)施的執(zhí)行文件。 在上述結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上應(yīng)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行說(shuō)明和定義，以確保項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)滿足項(xiàng)目范圍所定義的要求。 3）是目標(biāo)管理的工具。 2）對(duì)項(xiàng)目的每一項(xiàng)任務(wù)分配責(zé)任人和落實(shí)責(zé)任。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解表對(duì)項(xiàng)目管理有重要作用： 1）是項(xiàng)目范圍定義文件。在項(xiàng)目中，每一個(gè)過(guò)程都有項(xiàng)目管理工作，所以可以將它作為與上述項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程并列的一項(xiàng)項(xiàng)目工作。 而對(duì)承包商，實(shí)施過(guò)程的范圍由承包合同限定，如果是“設(shè)計(jì)—施工—供應(yīng)”總承包合同，則與上述的過(guò)程相似。 2）按照專業(yè)工作的內(nèi)容分解。 按照實(shí)施過(guò)程分解得到的結(jié)果受項(xiàng)目任務(wù)范圍的影響。則可以按照過(guò)程化的方法進(jìn)行分解。 1）按照項(xiàng)目的主要階段流程分解。 對(duì)工程技術(shù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分解與我國(guó)過(guò)去常用的分解方法是相似的，即一個(gè)工程可以被分解為許多單項(xiàng)工程，單項(xiàng)工程可以被分解為單位工程，單位工程又可以被分解為分部工程，分部工程還可能被分解為分項(xiàng)工程。例如： 廠房結(jié)構(gòu)可分解為基礎(chǔ)、柱、墻體、屋頂及飾面等； 供排設(shè)施可以分為給排水、供暖、通風(fēng)等。要素具有明鮮的專業(yè)特征，一般不能獨(dú)立存在，它們必須通過(guò)有機(jī)組合構(gòu)成功能。 2)按要素進(jìn)行分解。辦公室還可分為各個(gè)科室，如人事處、財(cái)務(wù)科、工會(huì)等。例如，一個(gè)車間廠房可能要?jiǎng)澐譃樯a(chǎn)區(qū)和服務(wù)區(qū)，如油漆、沖壓、裝配、運(yùn)輸、辦公、供應(yīng)等。例如，分廠中有幾座建筑物(車間、倉(cāng)庫(kù)、辦公室)，建筑物之間有過(guò)橋、過(guò)道，每座建筑物有室外和室內(nèi)之分。 在這一層次的分解中要注意產(chǎn)品方向和產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的系列組合。例如，新建一個(gè)汽車制造廠，則可將整個(gè)工程分解成發(fā)動(dòng)機(jī)、輪胎、殼體、底盤、組裝、油漆、辦公區(qū)、庫(kù)房(或停車場(chǎng))等幾個(gè)大區(qū)或分廠。常見的工程項(xiàng)目功能的分解可以分為如下幾個(gè)層次： ①以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解。 通常在項(xiàng)目技術(shù)設(shè)計(jì)前將項(xiàng)目的總功能目標(biāo)逐步分解成各個(gè)部分的局部功能目標(biāo)，再作功能面目錄，詳細(xì)地說(shuō)明該功能的特征，如面積，技術(shù)的(如建筑、結(jié)構(gòu)、裝備)，物理的(如采光、通風(fēng))要求等。 對(duì)項(xiàng)目工程系統(tǒng)的分解，是假設(shè)工程已經(jīng)建成，對(duì)已建成的工程系統(tǒng)進(jìn)行分解